Esta entrada nace de mi proceso de exploración y documentación en el “Bestiario de la IA” del que reflexionaré más adelante. Siento que al igual que los naturalistas de otros tiempos dibujaban criaturas desconocidas para comprender el nuevo mundo (hace poco vi de nuevo “Master and Commander”), este glosario es el resultado de observar y observarme en las nuevas formas de actuación (digitales y no digitales) que emergen ante mis ojos, que estoy adoptando y que soy capaz de contrastar con experiencias de otros.

Enuncio estos conceptos no como verdades absolutas, sino como elementos clave de aprendizaje en este “prototipado permanente” en el que estamos inmersos aquellos que vivimos en la desembocadura de ese río de innovación que la IA trae. En un entorno donde la tecnología cambia cada semana, nuestra única certeza es la capacidad de nombrar lo que vemos para no perder nuestro pequeño equilibrio y mantender la “agencia” (o independencia). Si la IA y sus agentes (algo que algunos llaman la “Inteligencia Agéntica”) va a redefinir el trabajo, aquí tienes unas coordenadas para no perderte en el mapa:

1. Liderazgo de Gravedad Cero (Zero-Gravity Leadership)
   Así es como “otros humanos” están denominando ese estado de desorientación que surge cuando nuestros instintos de gestión más básico, lineales y jerárquicos, o “terrestres” como dicen, dejan de funcionar. El momento requiere la humildad y la flexibilidad para desaprender el control basado en la experiencia pasada y aprender a navegar en un entorno donde la información es abundante, los procesos ocurren en paralelo y la IA altera la “física” del trabajo. En gravedad cero, y esto me gusta mucho, los líderes ya no empujan por peso, sino que orientan por propósito.
2. Erosión del Pensamiento (Thinking Erosion)
   Hay un daño colateral grande al aceptar respuestas y soluciones instantáneas sin esfuerzo. Para mi, quizás, una de las “bestias” más silenciosas: cuando la IA rellena todos los huecos y suaviza los bordes, el “viaje del pensamiento” colapsa. Corremos el riesgo de atrofiar nuestro juicio y autoría al externalizar la duda y dejar de preguntarnos preguntas y vivir en una sucesión interminable de respuestas a pregunta que no hemos hecho.
3. Orquestación Dinámica (Dynamic Orchestration)
   La habilidad de dejar de lado una planificación rígida para empezar a dirigir, y esta es la mejor metáfora que encuentro, una especie de “grupo de jazz” donde hay improvisación rítmica dentro de un contexto definido con antelación pero muy orgánico. En este prototipado permanente, gestionar significa coordinar flujos de trabajo múltiples donde humanos y agentes de IA improvisamos, nos adaptamos en tiempo real y colaboramos sin saber bien cuáles son las jerarquías en funcionamiento.
4. Del Usuario al Arquitecto (From User to Architect)
   La evolución obligatoria del trabajo y lo que significa ser un profesional. Mientras la IA asume la ejecución y las decisiones rutinarias, nuestro rol humano puede y debe “elevarse”. Es algo así como dejar de ser simples “consumidores” de herramientas para convertirnos en “arquitectos” que definen objetivos, diseñan estructuras, establecen límites y evalúan el equilibrio permanente y las retroalimentaciones de cada sistema en juego.
5. Agilidad Responsable (Responsible Nimbleness)
   Aquí siento un evolución necesaria de la aproximación Agile. Con agentes de IA, moverse rápido no es suficiente. Nace el impulso, la mentalidad de escalar prototipos rápidamente, pero para hacerlo hay que anclarlos en una gobernanza firme, con “rituales” de supervisión que protejan la confianza del destinatario (usuario o lector) y la integridad del creador (organización o autor).
6. La Trampa de la Productividad (The Productivity Trap)
   Me resulta muy evidente que el objetivo final de la IA no es simplemente “aumentar la productividad” sin más, entendida como ese “hacer el trabajo más rápido y barato”. Esta eficiencia, si se produce, cuando se produce, es solo la puerta de entrada. La verdadera explosión de valor (y donde fracasarán muchos, los que no tengan visión ni coraje) radica en utilizar esa base técnica para liberar tiempo humano, desbloquear la innovación y transformar profundamente el proceso de creación (que en la organizaciones es el modelo de negocio).
7. Discernimiento Proactivo (Proactive Discernment)
   Frente a la “delegación acrítica”, me surge (casi me regurgita) la disciplina de interrogar activamente cómo se moldea el trabajo. Siento la necesidad de delimitar la capacidad de cada cual y establecer una frontera innegociable entre lo humano y lo artificial: saber qué ceder a la máquina y qué reservarme para mi, cuándo dudar de su precisión y cuando añadir mi propio defecto o error, detectar cuándo la autonomía técnica requiere mi supervisión humana para evitar la “idiotez amplificada” y la “certeza falsa” y cuándo dejarla fluir sin más, permitiendo que se despliegue sin interrupción.

El primer paso es ponerle nombre

Como siempre digo, ponerle nombre a lo que nos pasa es el primer paso indispensable para recuperar nuestra agencia frente a la pantalla. En este “Bestiario” que seguimos construyendo, estos conceptos son herramientas de supervivencia. Si la “Inteligencia Agéntica”…. ufff, me cuesta el término, pero voy, si la Inteligencia Agéntica va a asumir la fricción de la ejecución, nuestra misión suprema es cultivar el criterio, la curiosidad y la humanidad. Porque en este nuevo mundo de prototipado constante, la máquina puede darnos todas las respuestas, pero solo nosotros podemos elegir qué merece ser hecho.

Durante años pensamos que la tortuga ganaba por ir despacio.
Hoy sabemos que eso no es suficiente.

Porque en el mundo actual, ir despacio sin más… es desaparecer.

El reto no es ser tortuga.
El reto es operar como tortuga en un entorno de liebres.

No respondas primero. Entiende primero.

La presión hoy no es hacer bien las cosas.
Es hacerlas rápido.
Y ahí empieza el desliz.

La práctica es simple, pero incómoda:
antes de responder, formula el problema con tus propias palabras.

Si no puedes explicarlo con claridad…
no estás listo para responder.

Usa la velocidad… pero no la sigas

Hoy tienes acceso a velocidad.
Negarlo es absurdo.
Pero hay una diferencia clave:
usar la velocidad no es lo mismo que vivir dentro de ella

Puedes generar en segundos.
Pero no estás obligado a decidir en segundos.

Introduce fricción donde ya no existe

El entorno elimina fricción.
Todo es más fácil.
Más rápido.
Más inmediato.

Y eso parece bueno.
Hasta que te das cuenta de que:
sin fricción, no hay criterio

La tortuga moderna hace algo contraintuitivo:
crea fricción artificial.

Relee.
Deja reposar.
Contrasta.
Pregunta.

No porque no pueda avanzar rápido.
Porque sabe cuándo no debe hacerlo.

Decide qué no hacer (antes de decidir qué hacer)

Este es el punto que separa a casi todo el mundo.

Hoy puedes hacer más cosas que nunca.
Y ese es exactamente el problema.
La práctica real es esta:
cada día, elimina algo que podrías hacer… pero no debes

No optimizar.
Eliminar.

No confundas producción con progreso

El sistema premia producir.
Respuestas.
Documentos.
Decisiones.

Pero producir no es avanzar.

La tortuga no hace más.
Hace lo que importa.
Y eso exige criterio, algo que el entorno no da.

Recupera el derecho a no responder

Este es el más difícil.

No responder ya no es neutro.
Parece lentitud.
Parece falta de capacidad.

Pero en muchos casos, es lo contrario.
No responder es proteger el espacio donde ocurre el pensamiento
Y sin ese espacio, todo lo demás se degrada.

Alterna conscientemente: liebre → tortuga

No se trata de elegir.
Se trata de alternar.
Hay momentos para correr.
Y momentos para parar.

El problema no es la velocidad.
Es no salir de ella.

La práctica es esta:
detecta cuándo estás en modo liebre… y decide salir.

La clave
No es técnica.
Es casi ética.

En un mundo donde todo puede hacerse rápido,
la verdadera ventaja es elegir qué merece tiempo.

No vas a competir con la velocidad.
Ya has perdido esa carrera.
Pero esa no era la importante.

La importante es otra:
seguir siendo alguien que entiende lo que hace

Y eso, hoy, requiere una decisión consciente.
Todos los días.

Para poder reconstruir nuestra forma de trabajar y de relacionarnos con la tecnología, primero necesitamos ponerle nombre a lo que nos está pasando. Aquí tienes las piezas clave de esta nueva carrera entre la liebre y la tortuga:

Carrera cognitiva (Cognitive race): El nuevo escenario de competición. Ya no se trata de un esfuerzo físico contra un oponente visible, sino de una lucha por mantener la agencia humana, el criterio y la relevancia en un ecosistema digital hiperacelerado.

Modo A / La mente de la Tortuga (Mode A / The Tortoise’s Mind): Es la inteligencia que protege, priorizando el criterio humano y el “valor de frenar para entender”. Desarrolla la capacidad de analizar el contexto, considerar precedentes y pensar a largo plazo.

Modo B / Las patas de la Liebre (Mode B / The Hare’s Legs): Es la inteligencia impulsada por la acción rápida, la inmediatez y la exploración. Útil para iterar, pero peligrosa si se deja llevar por la velocidad desenfrenada que la tecnología amplifica y sin el control de calidad del Modo A.

Velocidad sucia (Dirty speed): Es la inmediatez técnica que nos lleva a priorizar la rapidez y el volumen de producción sobre la comprensión profunda y el criterio. Es el acto de actuar y decidir antes de comprender.

Arrogancia digital (Digital arrogance): Creer que la capacidad de usar herramientas de IA nos hace infalibles o superiores, subestimando la necesidad de reflexión y aprendizaje continuo. Es asumir que la eficiencia técnica es sinónimo de éxito.

Delegación acrítica / Piloto automático cognitivo (Uncritical delegation / Cognitive autopilot): El error de dejar que la máquina piense por nosotros. Consiste en externalizar el pensamiento y la toma de decisiones asumiendo ciegamente los resultados de la IA.

Alfabetización en la delegación cognitiva (Cognitive delegation literacy): La habilidad contraria a la anterior. Es saber cómo delegar tareas cognitivas a la IA para amplificar capacidades, pero sin perder jamás el criterio final y la supervisión estratégica.

Idiotez amplificada (Amplified idiocy): La capacidad de la IA para dar un aspecto brillante, pulido y de falsa autoridad a ideas que en realidad están vacías o carecen de comprensión y contexto.

Profesionalismo low-cost (Low-cost professionalism): Entregar resultados que brillan por fuera gracias a la máquina, pero que carecen del esfuerzo de pensar por nosotros mismos.

Postureo cognitivo (Cognitive posturing): Utilizar la Inteligencia Artificial como un “escaparate” para aparentar brillantez o esconder nuestras carencias intelectuales, en lugar de usarla como un “taller” íntimo para ensayar nuestra humanidad, aprender y pulir nuestro verdadero criterio.

Bazofia de la IA (AI slop / AI junk): El resultado directo de la velocidad sucia y la delegación acrítica. Son aquellos contenidos, respuestas o decisiones generados masivamente por la máquina que, aunque parezcan coherentes, carecen de valor real, contexto humano o exactitud, contaminando nuestro ecosistema de ruido inútil.

Sobrecarga silenciosa (Workload creep / Silent overload): La expansión imperceptible del trabajo debido a la aparente eficiencia de la IA. Es la presión constante por producir más (llenando la agenda de microtareas sin foco) simplemente porque la tecnología nos permite hacerlo rápido.

Economía del afecto y la “IA lameculos” (Attachment economy and “Sycophant AI”): La dinámica por la cual los algoritmos están diseñados para darnos siempre la razón, validarnos constantemente y adormecer nuestro juicio crítico, generando dependencia emocional e inflando el ego.

Agencia humana (Human agency): Nuestra capacidad innegociable de seguir siendo los dueños de nuestras decisiones. Mantener la agencia implica utilizar la IA como herramienta para amplificar nuestras capacidades, no para sustituir nuestro pensamiento o nuestra toma de decisiones.

El primer paso es ponerle nombre

Con este glosario cerramos temporalmente nuestra serie sobre “La liebre y la tortuga en la era de la IA“. Como siempre digo, ponerle nombre a lo que nos pasa —identificar esa “velocidad sucia” o reconocer el “postureo cognitivo”— es el primer paso indispensable para recuperar nuestra agencia frente a la pantalla.

Si estos conceptos te han resonado y quieres seguir profundizando en cómo proteger nuestra esencia frente al algoritmo, te invito a explorar mis últimos artículos publicados en el blog.

En textos recientes como “Manifiesto: Criterio, Equilibrio y Humanidad en la Era de la IA“, “Conciencia, equilibrio y límites en la era de la IA” o “Sobrecarga silenciosa: cuando la IA empuja sin que nadie lo decida“, reflexiono y desgrano estas dinámicas para avanzar hacia ese mundo en que la máquina trabaje para nosotros, y no al revés.

En mi artículo anterior terminaba preguntándome en voz alta si la clásica fábula de Esopo nos sigue sirviendo hoy, y qué pasaría si, en esta era digital impulsada por la Inteligencia Artificial, la liebre decidiera no volver a dormirse nunca. Aquí tenéis mi respuesta. La historia ya no es la que nos contaron.

Durante mucho tiempo creímos entender la fábula.

El escenario era el bosque.
El esfuerzo era físico.
El sudor, las zancadas, el polvo del camino.
La liebre corría demasiado.
La tortuga avanzaba despacio.
La lección era evidente.
Y nos daba una forma de estar en el mundo.

Pero el bosque ha desaparecido.
Ahora vivimos un ecosistema digital infinito e hiper acelerado.
La carrera ya no es física.
Es puramente cognitiva.
Ya no se trata de correr con las piernas.
Se trata de correr con la mente.

La liebre ya no se duerme bajo un árbol.
Su cuerpo sigue activo frente a la pantalla,
pero su mente ha entrado en "piloto automático".
Se ha entregado a un "Modo B" desenfrenado.
A la inmediatez de la "velocidad sucia".
Ahora responde.
Rápido.
Siempre rápido.
Las zancadas se han convertido en prompts.

La máquina la abraza.
Son las estrategias de la "economía del afecto",
asa "IA lameculos" que adormece su juicio crítico,
dándole siempre la razón y haciéndola sentir superior.

La liebre delega su pensamiento de forma acrítica.
Asume, con arrogancia digital,
que la eficiencia técnica es sinónimo de éxito.
Produce párrafos perfectos.
Ideas brillantes por fuera.
Pero vacías por dentro.
Un "profesionalismo low-cost".
La "idiotez amplificada" corre sin fricción.

La tortuga, mientras tanto, mira.
Lee.
Piensa.
Duda.
Ella encarna el "Modo A".
No es lenta por incapacidad.
Su lentitud es una elección consciente.
Es una estrategia para asegurar la dirección correcta.
Mantener su agencia humana.
Porque tiene el "valor de frenar para entender".

Sabe que la carrera ya no es contra un oponente visible.
Es una lucha interna.
Contra la "sobrecarga silenciosa"
que te exige producir más solo porque puedes.

Pero mientras la tortuga duda,
la liebre ya ha generado diez respuestas más.
Porque compite con la ilusión creada por el algoritmo y corre a su ritmo.
Hasta que deja de entender el contexto y
las implicaciones a largo plazo de lo que está creando.

La tortuga sigue ahí.
Delegando tareas a la máquina, sí,
pero nunca perdiendo el criterio final ni la supervisión estratégica.
Enfocada en crear un valor real.

Y quizás ahí está la lección que necesitábamos actualizar.
Que el problema hoy no es responder rápido.
Es responder más de lo que podemos comprender.

En el bosque, la arrogancia era
creer que la velocidad física garantizaba la victoria,
permitiéndose el lujo de dormir físicamente.
Frente a la pantalla, la nueva arrogancia es
dejar que la máquina piense por nosotros:
creer que la IA resolverá todo
sin necesidad de nuestro pensamiento crítico,
permitiéndonos el lujo de dormir cognitivamente.

La victoria ya no es cruzar una línea antes que los demás.
Consiste en la sabiduría de establecer límites.
Consiste en la habilidad
para integrar la velocidad de las herramientas con el propósito humano.

Porque en esta nueva carrera,
en la era de la Inteligencia Artificial,
el triunfo no es ser el más rápido.
Es lograr ser el más sabio, el más consciente y el más humano.

¿Hacia dónde corremos ahora?

Ya no corremos y competimos contra un oponente visible, sino que estamos en una batalla interna por mantener nuestra agencia y nuestra relevancia frente a la máquina y el uso incosciente y descontrolado de su capacidad en los que muchos caen por arrogancia, por ambición o por necesidad vital.

Con algo de tiempo y paciencia, pronto espero, analizaré más a fondo las claves de la lectura actualizada de la fábula y cómo encaja con las verdades incómodas de la era de la IA de las que vengo hablando.

Preámbulo: Del Acceso a la Amplificación Consciente

Durante décadas, la estrategia organizacional se centró en cerrar la “brecha digital”, entendida como el acceso a la infraestructura y la conectividad. Hoy, ese paradigma ha muerto. Nos enfrentamos a la “brecha de la IA”, una frontera que no divide a los conectados de los desconectados, sino a quienes saben utilizar la tecnología como un mecanismo de amplificación de quienes se limitan a la ejecución manual. El riesgo estratégico ya no es el desplazamiento tecnológico, sino la erosión silenciosa de la relevancia profesional: dos individuos (o dos organizaciones) con las mismas herramientas generarán resultados opuestos basándose no en su habilidad técnica, sino en su capacidad de apalancamiento cognitivo.

La diferencia crítica reside en transitar de “conectarse” a “multiplicarse”. El uso de la IA no es un reto de soporte técnico, sino una cuestión de agencia y diseño de sistemas cognitivos.

(1) El Marco de las Dos Inteligencias: Integrando los Modos A y B

Rechazamos la simplificación de clasificar a los empleados en “lentos” o “rápidos”. El éxito organizacional reside en reconocer que A y B no son tipos de personas, sino funciones vitales que deben convivir en cada profesional. La IA, al ser un amplificador natural del Modo B, desestabiliza este equilibrio si no se gestiona con intención estratégica.

El error cultural más grave es convertir la tensión necesaria entre estas áreas en bandos enfrentados. Debemos dominar el arte de alternar: invocar el Modo A para blindar la coherencia y liberar el Modo B para acelerar la innovación. La fricción entre ambos no es un obstáculo; es el sistema de control de calidad que garantiza decisiones robustas.

(2) Superando el «Profesionalismo Low-Cost» y la «Ideotez Amplificada»

Rechazamos la normalización de la velocidad sucia. La adopción inconsciente de la IA está gestando un “postureo cognitivo” donde el ruido algorítmico sustituye a la profundidad del criterio. Proteger el discernimiento humano frente a la tentación de la respuesta inmediata no es una opción, es un imperativo de supervivencia.

• Profesionalismo Low-cost: Denunciamos la simulación del conocimiento. Documentos con una superficie brillante pero vacíos de comprensión real generan una falsa eficiencia que aplaza problemas en lugar de resolverlos.
• Ideotez Amplificada: Alertamos contra el efecto “espejito, espejito mágico”. Cuando la falta de duda de la máquina valida ideas mediocres, estas se vuelven peligrosamente convincentes. Una estupidez bien redactada por una IA que no frena ni discute viaja más rápido y ocupa más espacio.
• Fake-work y Fake-intelligence: La sobreproducción de información inútil satura los canales, confundiendo el envío de un prompt con el proceso humano de pensar.

Este comportamiento genera un coste de limpieza sistémica que recae sobre los profesionales lúcidos. El empleado “rápido” sin criterio está, en realidad, gravando la productividad de quienes deben corregir, filtrar y dotar de sentido al desorden generado. La IA no sustituye al pensamiento; lo exige.

(3) Resiliencia Operativa: Gestión de la Sobrecarga Silenciosa

No aceptamos que la eficiencia de la IA se traduzca automáticamente en mayor carga de trabajo. El fenómeno del workload creep o sobrecarga silenciosa —validado por el análisis de Harvard Business Review (2026)— demuestra que la IA no reduce el trabajo, sino que lo intensifica, expandiendo las expectativas hasta el límite de la capacidad humana.

Identificamos la sobrecarga como un sistema sin límites, no como una falta de disciplina individual. Para recuperar el enfoque, establecemos las siguientes Preguntas de Criterio:

• ¿Qué estoy haciendo hoy simplemente porque puedo y no porque debo?
• ¿Qué tareas carecen de impacto real y están ensuciando la sincronía del equipo?
• ¿Estoy reaccionando a la velocidad del algoritmo o respondiendo al propósito del negocio?

El burnout es la consecuencia lógica de un sistema que no define qué no hacer. Establecer límites conscientes es la competencia clave de la nueva inteligencia operativa.

(4) La Salvaguarda de lo Humano: Ética, Afecto e Identidad

En la emergente Economía del Afecto, el riesgo no es solo la pérdida de atención, sino el Attachment Hacking (hackeo del afecto). Las IAs están diseñadas para la sycophancy o el “lameculismo algorítmico”: darnos la razón constantemente para generar oxitocina artificial y crear dependencias emocionales.

Advertimos sobre la psicosis por IA: la pérdida colectiva del sentir de realidad, donde volcamos nuestra intimidad en máquinas que simulan alma para monetizar nuestra soledad. Frente a esta paz artificial, reivindicamos la fricción necesaria de las relaciones humanas. Como brújula ética, adoptamos las preguntas de Briony Cole:

1. ¿Puedo seguir abrazando lo desordenado, torpe e incierto de ser humano?
2. ¿Estoy usando la IA para practicar y acercarme a quien soy… o para esconderme y posturear lo que no está en mí?
3. ¿Quién está moldeando mis deseos?

Rechazamos el uso de la IA como una máscara para habitar personajes editados sin riesgo. La integridad personal es el único cimiento para un éxito colectivo sostenible.

(5) Compromiso Estratégico: Qué Merece Ser Hecho

El futuro no pertenece a quien adopta más tecnología, sino a quien es más lúcido en su uso. La verdadera ventaja competitiva en esta nueva era es la capacidad de sostener tensiones productivas y proteger el tiempo de comprensión.

Asumimos los siguientes compromisos:

• Legitimar el tiempo de análisis: El pensamiento profundo es una condición de supervivencia, no un lujo.
• Rechazar la delegación cognitiva sin criterio: No permitiremos que la automatización diluya la responsabilidad intelectual.
• Priorizar la sincronía humana: Valoraremos la comprensión compartida por encima de la velocidad sucia que fractura la confianza.
• Diseñar para la reversibilidad: Aplicaremos el Modo B para experimentos rápidos y el Modo A para impactos estructurales.

La verdadera inteligencia no consiste en hacer más, sino en discernir qué merece ser hecho. Lideramos desde un humanismo visionario, donde la tecnología amplifica nuestra capacidad sin despojarnos de nuestra esencia ni de nuestra lucidez.

Quizás esta sea la decisión más trascendental que tomamos en la vida. Hoy por hoy (dentro de la cultura popular del emprendimiento y de las start-ups) ya se reconoce, sin discusión, que se trata de un estilo de vida MUY diferente.

Este “camino de libertad” arrastra una gran sombra: la incertidumbre del ingresar, del recibir una cuantía de dinero fija y estable periódicamente (en una sociedad que busca la certeza de dinero, de rentas, para todo y que la tiene integrada en un montón de procesos económicos y sociales – como el acceso a la vivienda o a la financiación).

Algo muy importante. No es lo mismo empezar con 20 años que empezar con 40 años:

• A los 20 no llevas mochila y todo es ligereza. No tienes experiencia, pero tienes mucha flexibilidad y energía.
• A los 40 la mochila suele estar bastante llena (casa, hijos, coche) y el peso siempre está ahí. Tienes experiencia, pero también muchas rigideces y mucho que perder.

Este “camino de libertad” fácilmente se torna en un “camino de ansiedad, estrés y autocrítica” (en adelante, AEA):

• Ansiedad por el miedo a no tener suficiente, a fracasar, a ser rechazado, a no llegar, a perder lo que se tiene.
• Estrés por vivir en el incesante “más y mejor”: un poco más, un poco mejor, un poco más fuerte, un poco más lejos. Por si acaso. Por si hace falta. Por si se acaba. Por si no hay más.
• Autocrítica (o autoflagelación) como discurso interior movilizador que nos impide entrar en la parálisis y el bloqueo propios del miedo y del descanso.

Para apaciguar y relajar el trío AEA, los comportamientos de “respuesta automática” más típicos son:

1. Trabajar, trabajar y trabajar. Dedicar al trabajo todo rato y todo esfuerzo que no está explícitamente dedicado a un tercero. Este es el concepto de “auto explotador”, el “no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” tan aprendido y la fábula de la cigarra y la hormiga. El riesgo, el GRAN GRAN riesgo está en que te entregas obsesivamente al HACER: haces cosas que no necesitas, que no sirven y/o no contribuyen, y pones el HACER por encima del SABER. Y todo para mantenerte ocupado y tranquilizarte.
2. Traicionarte y disfrazar la situación. Dos objetivos perseguidos: el cliente grande o el socio financiero. Al final, te atas a un cliente/inversor como si fueses un empleado, aceptando trabajos que quizás no te gustan y cobrando menos de lo que quizás quisieses, a cambio de estabilidad y seguridad, pero manteniendo la falsa creencia de seguir siendo independiente.
3. Adelgazar al máximo. Reducir necesidades económicas (o sea, los gastos) a niveles mínimos, de verdadera supervivencia (incluso de precariedad) y actuar desde ahí, en un crecimiento orgánico de ingresos que legitiman el aumento del nivel permitido de gasto. Este comportamiento alimenta una parte importante de la “economía sumergida” ya que evitamos gastar en cualquier cosa realmente innecesaria para la actividad (como seguros sociales e impuestos).
4. Reconocer que no es para ti y regresar a una vida de trabajador dependiente.

Las estrategias para mitigar AEA pasan por reconocer la nueva realidad y salir de los pilotos automáticos:

• Reconocer la nueva realidad, lo especial de la situación, y no confundirla con la antigua ni con la realidad de los otros. Evitar la confusión de situaciones y entrar voluntariamente en las decisiones de vida diferentes.
• Revertir los comportamientos automáticos (del 1 al 4 anteriores) y diseñarlos “conscientemente” bajo la forma de estrategias y planes (una decisión consciente y organizada temporalmente en torno a recursos disponibles y objetivos).
• Evitar la soledad:
  • Apalancarte abiertamente en la estabilidad, seguridad y complicidad de tu familia / pareja.
  • Buscar un compañero de viaje y convertir el camino en una aventura de dos.
  • Integrarte en una comunidad de iguales y construir redes de apoyo. los espacios de co-working tienen su gran éxito aquí.
• Desarrollar la confianza. Hacer tu parte y confiar en que el universo proveerá. Aquel “ata tu camello”.
• Practicar el NO, establecer límites (o techos) y crear espacios y momentos de descanso, de no actividad.

Two years ago, I felt the need to update my own understanding regarding digital technology and the IT industry. I keep offering my 25-years point of view to businesspeople in a masterclass and it was maybe lacking some key points regarding “AI” (by “AI” I mean Artificial Intelligence).

I guess this sense of vacuum was watered by the reading of Yuval Noah Harari’s trilogy and his obsessive signaling of AI as the number one threat that we humanity face. At that time, the seeds of curiosity where already planted by two important movies that I enjoyed in 2014: Her and Transcendence.

Of course, my curiosity is not an easy one. I started in the digital industry in 1993 and I do not have much time neither patience for vaporware neither technology flashes, that orchestra of people overselling technology and its thousand naïve, isolated pitches. This maybe because I fully recognize that Amara’s Law is one of the particularly important rules of the industry: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run”. Last times that I made some similar efforts were with the arrival of smartphones and social networks in 2008, which I fully understood as a big inflection point; and with the irruption of sales pitches around blockchain and bitcoin in 2016, which I felt annoying and confusing.

So, this 2019, somehow, two opposite industry forces got my attention. On one hand, YouTube released a series of documentaries by the name of The Age of AI which fully opened my eyes and helped separating the wheat from the chaff. On the other hand, I found about Tristan Harris and his Center for Humane Technology, which I felt as nicely embodying my own journey and my own worries. One year later, the documentary The Social Dilemma was released. Both happenings feed up my curiosity and kicked off my will to better understand the state of the art of the industry as a whole and that of AI in specific. By the way, I strongly recommended these documentaries to you.

Following my rule of three, I chose three books. Finally, they resulted in three plus one. I felt to start by reading again a novel that would help to reframe the situation with some sweetness and magic. So, these were my choices. In total, four books, more than 1.500 pages with hundreds of margin notes and underlines, and lots of side reading and watching to deepen in those concepts, people and companies that were flowing in front of me:

• Origin, by Dan Brown (545 pages)
• The Age of Surveillance Capitalism, by Shoshana Zuboff (535 pages)
• AI Superpowers, by Kai-Fu Lee (232 pages)
• Life 3.0, by Max Tegmark (335 pages)

Although the reading happened sequentially, the learnings aligned up in my mind with its own life. Let me invite them to come.

About Artifitial Intelligence (AI)

AI is arriving in waves. I like this approach as it fits nicely with the digital tsunami concept and the convenience of understanding entrepreneurs and startups as surfers on their boards. I also like to think them as streams feeding a river. They are not meant to be sequential neither watertight but just an easy way to understand the unfolding of breadth and depth in AI. The first four come from Kai-Fu Lee and the last two come from Max Tegmark. Here they are:

1. Internet AI
2. Business AI
3. Perception AI
4. Autonomous AI
5. Artificial General Intelligence
6. Superintelligence

It helps to understand that they are nested so 6 includes all other five; then, 5 includes all other four; and so on.

It also helps to recognize that it is mainly about innovation in digital technology. I mean innovation in software which happens also because there is big innovation in hardware and peripherals. The software part is the code, the programming from simple apps to complex algorithms with all the big data and the machine learning around. The hardware keeps focusing on processing power, storage and communications bandwidth and speed from your pocket smartphone up to datacenters with hundreds-of-thousands of servers. The peripherals’ part is the interaction with the real world, both input and output, with all kinds of devices, from gadgets up to robotics and autonomous machines (like cars and drones).

Additionally, it helps to remind that AI is digital, so it keeps building on the digital strategy and infrastructure that we use to articulate as “any time, any place, any device, any person, and any happening”. However, at this point it is important that AI broad intention is full autonomy and automation which means to operate without any person at all, which you can easily imagine already how big and deep the impact will have.

Lastly, it helps to notice that AI is the very sophisticated, complex frontline of digital innovation. This is important because AI is very demanding of top-level talent and financing, which is provoking that AI is currently concentrated around the two leading global technology hubs, that of the West and that of the East:

• West means USA means Silicon Valley (also East Coast) means the big five corporate ecosystems: Google/Alphabet, facebook, amazon, Microsoft, and Apple.
• East means China means Shenzhen but also Beijing and other top cities means big groups like Tencent, Alibaba, TSMC and some other regional players.

At this point, as a step into real life, I invite you to tour around the headquarters of “the five big” in the West so you can embody “that” which we are talking about. These are the links for the tour at Google, Apple, Microsoft, Facebook, and Amazon. Additionally, it maybe help to check the current ranking of the most valuable companies in the world. With this tour and this checkings, my hope is that you could feel the “push forward” that comes from the current strength of these corporations and the committment coming from all their executives, managers, and employees.

If you are not in the high-tech industry, and 99.9% of we humans are not, you should consider all those companies as the new big, multi-head dragon that you must know and with whom you must learn to live with in order to survive and thrive in the world to come.

Just in case, I would like to clarify that technology (as we know it nowadays) has plenty of “theoretical” space and room for improvement. From a physics perspective, there are not known limits for it so it will keep growing and improving at high (exponential) speed. Moore’s Law will work for years to come so we expect power and capacity to double and price to divide by two on a continuous basis.

Let me go back again to “the different waves of AI” and build its understanding with more details about their current form as they are manifestating themselves in society nowadays.

Internet AI is about personalization. This is AI as mainly used by facebook and google when they relate to users. This is what The Social Dilemma masterfully illustrates. This is the AI which can have an ongoing conversation with all users, once at a time, creating personalized information bubbles. This AI is at the root of all complains regarding technology and smartphones being highly addictive and polarizing society to the extremes.

Business AI is about optimization. This is the AI used by facebook and google when they relate to advertisers. This is also illustrated in The Social Dilemma regarding business and politics. Also, this is the AI as used by Microsoft and Amazon to better manage any business, any function, any industry, including their own. This AI is about optimizing and squeezing value out of every single opportunity. This AI is at the root of all major disruptive forces in industries as different as food delivery (Ubereats), carsharing (Uber), room rental (AirBnB) or new banking.

Perception AI is about amplification. This is AI when it bridges from digital to offline, back and forward, thru all kind of devices and sensor. This AI is at the core of speech technologies and surveillance technologies. It is also the root of all advanced health services, and everything related to smart cities and real-time monitoring of whatever thing to be monitored.

Autonomous AI is about human substitution in narrow areas of activity. This is the AI of driverless autonomous vehicles (from self-driving cars and trucks to autonomous drones) and robotics in general, and I mean by this almost everything robotic that you can imagine inside a building (including a factory or a hospital) which is repetitive or responds to a set of external variables.

Artificial General Intelligence, or AGI, is AI which behaves as a subject which cannot be distinguished from a human being, and which is able to perform a wide array of activities and tasks as any person. The AI in the movie She is an easy illustration of this. Of course, this is when AI gets the threshold of general intelligence which allows for replacement of any person at any task at any place at any moment.

Superintelligence is about a god-like entity with a much higher intelligence that human beings which can manage everything. People only option is to subordinate and surrender. The AI in the movie Trascendence is an easy illustration of this.

Just in case, let me remind here that AI targets full autonomy and automation, which means full independence of humans, which means full replacement of human beings, which means big big big machines working by themselves where humans help eventually on maintenance. In some situations, AI can be understood as a technology add-on of a human. However, again, AI targets to full automation and full replacement.

About the impact of AI in society

As such, impact on everything is enormous. This is widely known in the industry mainly because it is the digital industry creating it and setting the goals. No speculation here. Just remember that “the best way to guess the future is to create it“. And the digital industry is creating it in real-time.

Among all impact being considered as disruptive, there is plenty of positives all around which fully match all kind of dreams. However, regarding not so positive impact, there is common agreement of full disruption in two areas:

• the economy as we know it.
• the military as we know it.

The impact of AI in the economy has one big certainty in massive wealth creation and on big uncertainty regarding who will get it. Of course, if nothing changes and we keep in automatic pilot, new wealth creation will go to the pockets of the super-rich and the remainder 99.9% will end up worse than we are, which means poorer, as it has been already happening for the last two decades. The richest people in the world and the most valued corporations in the world are those of the digital industry. So, the uncertainty is not whether this is happening but HOW TO CHANGE THIS which is already happening. All the talk and noise and inventiveness about the future of work is a conversation about this change. The key thing here is not about which jobs will be but if there will be enough jobs for everybody. It is not about quality but about quantity considering that the AI target is to replace humans. When agreement is reached that there will be not enough jobs, so lots of people will not be able to work at all, then conversation opens to new tools for wealth distribution (different that jobs) like universal income.

The impact of AI in the military has also one big certainty in the massive manufacturing of lethal autonomous weapons (also called killer robots) and one big uncertainty regarding if there will be a large-scale AI war with unimaginable consequences. I read that current spending on AI by the US army was x6 bigger that all the non-military industries in 2016. We can easily guess that this is being followed by all other “modern armies”. A simple check on YouTube helps acknowledge that this is happening and that it started quite some years ago. Especially impactful is how much creativity is going to the so called killer drones which are target-guided bullets. The uncertainty here is about the new geopolitics that all this is provoking and how parties will react to changes in the balance of military power. There is a warning light in the industry, but nothing looks like happening at street level, so threats and risks are also growing “autonomously”.

One key thing regarding “impact” is setting the goals for AI. This maybe the most difficult challenge ever as the goals that we define will be embedded inside AI and will drive its full power and strength in one direction. Remember again that AI is looking for full autonomy and automation, which means full independence of humans, which means big big big machines working by themselves in automatic pilot pursuing the goals 24×7.

Currently, it looks like AI’s primary goal is economic and talks about “profit maximization”. The Age of Surveillance Capitalism clearly opens to the organizational mindsets, strategies and processes that built and keep holding this goal of “profit maximization” . And, let’s recognize it, AI is doing extremely well. All digital companies are in the top 10 of most valuable companies in the world and all founders are in the top 10 of richest people in the world. However, the side effects, out of the scope and goal definition, are also easily recognized. We have The Social Dilemma here to pinpoint them. Just in case, i point two very important side-effects: drug-type addiction of technology among young people, and extreme polarization and confrontation of political views among citizens.

Of course, nothing is publicly known about AI military goals. I sincerely hope and wish that we stay like this, without knowing, for centuries. No more comments.

About the specifics of the books

The book The Age of Surveillance Capitalism, by Shoshana Zuboff, mainly talks about waves 1 and 2 in the West and how much the industry is in automatic pilot, building extreme wealth inequality and skyrocketing the probabilities of negative impacts. The book is plenty of economic and business concepts that organize what is new in a interesting and useful approach, which I would like to thank her openly.

The book AI Superpowers, by Kai-Fu Lee, talks about how China is matching, ever surpassing all West efforts, and bringing a Chinese flavor to these AI game.

The book Life 3.0, by Max Tegmark, reflects about AI as a no limits, self-paced innovation process with extremely strong forces unfolding, forces that can be for the better or for the worse. It looks like to me that the we humans are behaving as witnesses without voice or vote in the AI self-paced creation process. Some side conversations are happening, but it feels that we society are fully in automatic pilot which means that we are conducting business for profit without accepting any responsibility for its negative side effects (now or later). Eventually, this book gets very theoretical (if you are not in the work of creating AI) and plays future in such a way that post-humane intelligence eventually will spread around the universe.

The book Origin, by Dan Brown, is a best-seller novel which I have read twice, first in English and later in Portuguese, which beautifully illustrates a story that helps here (no teaser).

All books represent a wakeup call about the huge threats and risks of AI. If we add these to other voices like Yuval Noah Harari and Tristan Harris, or my own voice, then it is extremely easy to accept and conclude that “AI is coming” like “the winter is coming” in Game of Thrones. The thing to be find is not even when it will arrive, as it is already reaching us a bit at a time, but whether we will be able to manage the side impact that it is bringing as it grows indefinitely.

Much has been written about Digital Transformation and its 360º impact on business. After more than 25 years in the IT industry, I can simply reinforce what a deep impact it has and how important it is for any business (and any business person) willing to make a living (keep market presence and earnings) in the next 10 years. The process itself is an easy process although is plenty of missunderstandings and blind spots. Nevertheless, if i could summarized it in four steps, they would be as follows:

1. Create change
2. Manage change
3. Learn from mistakes, open to new strategies, and reconfigure relationships
4. Unblock resistance

When “Digital Transformation Strategies” manifest naively, they focus on technology and add “… by incorporating new technologies” at the end of all those sentences. This is the common approach of digital enthusiastic people which have plenty of “new gadgets” to evangelize and sell.

When “Digital Transformation Strategies” manifest more wisely, they expand the focus to include the organization and add “… by incorporation new technology and new organizational capabilities”. This is the common approach of the “consulting industry” which has plenty of “new methodologies” to evangelize and sell. As these could look like more slippery, think “innovation” and “design-this-and-that” methodologies; when we thinking 1; think “change management” when thinking 2; think “lean” methodologies when thinking 3; and think “new leadership” styles when thinking 4 (be it servant leadership, conscious leadership, positive leadership, human leadership or feminine leadership).

However, the blindspot of almost all “Digital Transformation Strategies” is how it impacts the individual person, what are the individual changes that it demands (or if we borrow from Yuval Noah Harari’s momentum, how it impacts the 70.000 years-old Homo Sapiens which inhabits inside all of us). To understand this better, let me expand the “Transformation” part and lighten it up on a human scale:

1. Create change > transform old “automatic pilot” behaviors into new conscious decision-making;
2. Manage change > transform anxiety and uncertainty into calm and trust;
3. Learn from mistakes, open to new strategies, and reconfigure relationships > transform difficult conversations and hard reward systems into learning conversations and collective creativity;
4. Unblock resistance > transform pessimism into optimism; transform stress and burnout into joy and resilience; transform criticism and isolation into helpfulness and connection (which is, using state-of-the-art wording, to be more compassionate, to be on service to alleviate suffering).

Fortunately, we already have a name for the underlying capacity of all four steps, that one thing that will allow these quadruple transformation at the individual (and collective) level. What is it? The better answer at hand, is to develop “Emotional Intelligence”. And how to do it? The state-of-the-art technology (as I like to think about it as an “inner technology”), the one preferred by organizations all around the world, is called “mindfulness”. How to bring Emotional Intelligence and mindfulness to the organization so as it can reach all its individuals? For sure there are different proposals, but the one I have chosen (because I like it the most) is the Search Inside Yourself program, as it is based on the latest research of neuroscience and it was develop at Google in Silicon Valley, the very center of Digital Transformation.

Now, you already know how to include also the individual in the Digital Transformation Strategy and add “… by helping individuals and teams how to transform themselves”. Or if you deeply like Harari’s talk, you could instead say “… by upgrading people”.

P: ¿Cuál es el diagnóstico del estado emocional de las organizaciones españolas?

R: España, y las organizaciones españolas, pertenece a ese paradigma tan simpático como descriptivo que se conoce como “WEIRD”: Western, Educated, Industrialized, Rich, and Developed. Dicho así, en el contexto del siglo XXI, puede parecer una ventaja. Sin embargo, una característica común de las sociedades WEIRD, y de sus instituciones, es que has descuidado totalmente cualquier educación emocional, tanto a nivel académico como a nivel organizativo y empresarial.

Algunos países, como USA, Francia o Suecia, reconocieron esta limitación hace años y llevan más de una década poniendo en marcha iniciativas innovadoras que abrazan la experiencia emocional y que empiezan a ocuparse de desarrollar la inteligencia emocional en todos los ámbitos de la sociedad.

Aquí en España podemos identificar algunas iniciativas, pero son más bien la excepción a la gran situación. Podemos aceptar que vamos, aunque vamos algo tarde si nos comparamos con los países líderes de nuestro entorno.

P: ¿Qué es SIYLI y cuáles son sus objetivos?

R: Las siglas SIYLI responden a Search Inside Yourself Leadership Institute, una organización sin ánimo de lucro con sede en San Francisco que opera a nivel global a través de Profesores Certificados. En España, en estos momentos, somos 7 los profesores certificados.

SIYLI tiene sus orígenes en Google. En 2007, Chade-Meng Tan, un ingeniero de Google, reunió un grupo de expertos en inteligencia emocional, neurociencia y mindfulness para desarrollar un programa de formación interna para sus colegas. Daniel Goleman y Richard Davidson estaban en aquel grupo inicial. Esto fue antes de que el término “mindfulness” empezara a escucharse, especialmente en las empresas. Para atraer a los ingenieros y programadores de Google, el curso fue originalmente presentado como “reprogramar el cerebro para alcanzar un desempeño óptimo” o “cómo auto hackear el cerebro”.  Este fue el origen del curso Search Inside Yourself, un juego de palabras que hacía referencia a la capacidad ilimitada para encontrar del buscador de Google. El éxito del curso fue tal que los medios norteamericanos empezaron a hacerse eco. Fueron muchas las organizaciones que se acercaron para saber más y para entender cómo podían construir desde la experiencia de éxito de Google. Esta situación provocó que en 2012 naciese SIYLI (Search Inside Yourself Leadership Institute) como organización sin ánimo de lucro con el objetivo de ofrecer abiertamente lo que había resultado un éxito en Google: un programa de formación de inteligencia emocional, basado en técnicas de mindfulness y en las últimas investigaciones de la neurociencia, adaptado para las organizaciones del siglo XXI.

Desde entonces, directamente o a través de sus Profesores Certificados, SIYLI ha estado o está presente en más de 30 países y en más de 100 ciudades de todo el mundo.

P: ¿Qué capacidades se trabajan en los talleres de inteligencia emocional basados en mindfulness y neurociencia?

R: Nuestra propuesta base es un taller de 2 días de formación que acompañamos con un seguimiento online de 28 días. Durante el taller presencial construimos, paso a paso, capacidades específicas asociadas a las grandes áreas de competencia emocional que identifica Daniel Goleman: (i) auto-conocimiento, (ii) auto-gestión, (iii) auto-motivación, (iv) empatía / creación de equipos, y (v) habilidades sociales / liderazgo. Este eje de trabajo lo acompañamos con una parte teórica y una parte práctica. El cuerpo teórico desarrolla los últimos descubrimientos de la neurociencia y recoge múltiples testimonios de líderes empresariales. El cuerpo práctico, que sin lugar a dudas es el gran protagonista, podemos resumirlo como un conjunto amplio de prácticas de mindfulness, y una secuencia de ejercicios de comunicación consciente orientados a facilitar el entendimiento mutuo y la resolución de conflictos.

P: ¿Quién es el público objetivo de estos talleres? ¿Cómo se identifica a las personas que “necesitan” pasar por estos talleres?

El taller SIY está diseñado para aquellas personas que trabajan en grandes organizaciones, sean estas empresariales o gubernamentales, que se enfrentan de manera cotidiana a exigencias permanentes de comunicación y colaboración, de liderazgo (sea formal o informal, incluyendo auto-liderazgo) y de mejora continua en desempeño y en innovación.

De manera específica, SIY va dirigido claramente a miembros de Consejos de Administración, Directores y mandos intermedios. De igual manera, SIY responde a las necesidades de desarrollo de equipos de trabajo multidisciplinares y nuevos directivos.

Es importante responder a esa segunda pregunta que me planteas, porque nuestra propuesta por defecto es que las organizaciones ofrezcan el taller SIY de manera abierta y voluntaria previa distribución de información sobre objetivos y metodología. Así empezó en Google y así continúa siendo diez años después: los directivos y empleados se apuntan de manera voluntaria, algo que ayuda entender como una declaración de quiero mejorar, quiero ofrecer mi mejor versión de ser y estoy abierto a crecer y madurar emocionalmente.

P: ¿Qué aspectos diferenciales aportan y en qué contextos son más eficaces?

R: Desde la participación en SIY, ofrecemos habilidades que ayudan a las personas a ver con más claridad, con más efectividad y de una manera no-reactiva. Nuestro foco es el lugar de trabajo y ayudar a las personas a establecer prioridades con eficiencia para que puedan navegar con éxito entre la miríada de retos y exigencias a las que se enfrentan.

Search Inside Yourself es una manera de ayudar a las personas a gestionar la complejidad y el cambio en el lugar de trabajo. Nuestro enfoque único es que facilitamos el entrenamiento mental bajo la forma de actividades educativas y ejercicios de mindfulness – todos ellos basados en la neurociencia – que construyen empatía y compasión. El resultado es una inteligencia emocional que actúa como fundamento raíz a la hora de manifestar liderazgo, priorizar y ser productivo y colaborativo con los demás. Una vez surgen estas capacidades, el proceso de desarrollo ha empezado y es sólo la práctica la que determina su consolidación en las personas.

Quizás me gustaría enfatizar que el programa Search Inside Yourself (SIY) Program utiliza un enfoque plenamente científico que combina neurociencia, mindfulness e inteligencia emocional. Esta es nuestra gran diferencia. A través de estas tres disciplinas, SIY facilita que los participantes integren los elementos base del liderazgo, la colaboración y el bienestar. El programa es altamente interactivo: aproximadamente un tercio es contenido y dos tercios son ejercicios experienciales. Más que una formación de corte clásico, SIY es una gran experiencia que puede llegar a marcar un antes y un después en el desarrollo profesional y personal de los participantes.

Algo interesante de remarcar es ese impacto transformador de los talleres que se manifiesta tanto a nivel profesional como a nivel personal. Para responder mejor a esta realidad, un grupo de profesores certificados SIY hemos diseñado un retiro de fin de semana dirigido a directivos y sus parejas, en una propuesta tan diferencial como única y exclusiva, que abraza la inteligencia emocional como una habilidad que se desarrolla y consolida mejor en el contexto de la relación de pareja.

P: ¿Se puede integrar en un plan de formación o se trata más bien de acciones de impacto individual?

R: Creo que la respuesta más acertada es abrazar ambas opciones. SIY per sé es un plan de formación que incluye, por defecto, un taller presencial de 2 días y un seguimiento online de 28 días. Adicionalmente, la organización puede avanzar en el desarrollo de la inteligencia emocional con sesiones de refuerzo, con la creación de entornos que faciliten la práctica continua y con oportunidades de coaching y mentoring.

Son muchas las grandes organizaciones multinacionales estadounidenses que llevan años con planes de formación orientados al desarrollo de la inteligencia emocional a nivel de individuos, a nivel de equipos y a nivel organizativo. Por nombrar tres que son cercanas a SIYLI, menciono los ejemplos de la propia Google, a SAP y a Plantronics.

P: En un entorno de tecnología y digitalización, ¿son más necesarias disciplinas como la inteligencia emocional, mindfulness…?

R: Cualquier entorno intensivo en innovación y cambio, cualquier organización que se enfrente a la gran complejidad del mercado global en el que estamos, necesita cultivar y gestionar la inteligencia emocional de su equipo humano.

Los frutos de la inteligencia emocional son tan fácilmente reconocibles como “necesarios y críticos” en aquellas organizaciones sujetas a una innovación permanente: la capacidad de mantener la calma en las situaciones de incertidumbre y crisis; una mayor resiliencia en los procesos de aprendizaje; una mejor creatividad ante los retos y oportunidades de los mercados; y una empatía superior (orientada a la compasión o a la celebración) entre las personas que conforman los equipos de toma de decisiones y trabajo.

Si aterrizamos estas capacidades en retos concretos de las organizaciones de hoy, vemos que desarrollar la inteligencia emocional entre las personas de la organización es el factor determinante, el que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, ante cualquier estrategia de transformación digital (independientemente del sector o del tamaño de la empresa) – si hablamos a nivel organizativo – o ante cualquier implantación de técnicas y metodologías lean – si hablamos a nivel departamental o de equipo.

Por otro lado, si nos fijamos en las nuevas organizaciones, aquellas que las voces más expertas vaticinan para el futuro próximo, nos encontramos con que la inteligencia emocional es la habilidad fundamental e imprescindible para todas ellas. Así ocurre con las “organizaciones orientadas al aprendizaje” de las que habla Peter Senge o las “organizaciones conscientes” que ocupan el trabajo de la Teoría-U de Otto Scharmer, ambos desde el MIT. E incluso con las “organizaciones turquesa” (teal organizations, en inglés) de Frédéric Laloux, donde la inteligencia emocional es la capacidad raíz, tan necesaria como imprescindible, para cualquier iniciativa organizativa que persiga la autogestión, la integridad de ser (como gran fórmula de conciliación profesional – personal) y la intención evolutiva.

En este enlace encontrarás el PDF original de la revista

Y al decir empresarias, dejo fuera y las distingo de los bichos finacieros, aquellos que se presentan como empresarios pero que simplemente son (socios) financiadores profesionales en busca de una rentabilidad financiera. Y al decir empresarias, dejo fuera también y las distingo de las grandes empresas, aquellas que se presentan como empresarios pero que simplemente son una conjunción de directivos (al servicio del mejor postor) y de (socios) financiadores profesionales en busca de una rentabilidad financiera.

Si, cuando digo empresarias, me refiero a las personas empresarias de Pequeñas y Medianas Empresas. Me refiero a las PyMEs, ese colectivo enorme pero sin rostro que sostiene la economía y la actividad de nuestro hermoso país.

Hoy por hoy, hay dos factores que desestabilizan hasta extremos la sostenibilidad empresarial (de las PyMEs) y dificultan la vida de las personas empresarias: el primero es la retribución del capital; el segundo es la retribución de los inmuebles vía alquileres.No me quedo corto si afirmo que los propietarios del capital (y hablo especialmente de los (socios) financiadores profesionales – propietarios de una parte del capital – como de los prestamistas y entidades financieras – propietarios del capital prestado) y los propietarios de los inmuebles campan a sus anchas, sin vergüenza ni control, y están exprimiendo a las empresas hasta niveles inimaginables.

¿Que quieres saber cómo funciona? Pues es muy sencillo. Todos siguen la regla de la maximización de la rentabilidad:

• En el caso de los (socios) financiadores profesionales, esta regla se convierte en la maximización del beneficio que extraen bajo la forma de dividendos (explícitos u ocultos). ¡O me das más o te hago la vida imposible y te sustituyo!
• En el caso de las entidades financieras, esta regla se convierte en la maximización de los intereses (explícitos y ocultos bajo la forma de productos vinculados). ¡O me das más o no te refinancio!
• En el caso de los arrentadores, esta regla se convierte en la maximización de los alquileres. ¡O me das más o no te renuevo y te tiro!

Para muchos, esta situación es simple y llanamente parte del libre mercado en el que supuestamente se mueve la economía. Sin embargo, puedo afirmar que de libre mercado, nada de nada. Pero no voy a argumentar en esta dirección, que podría, sino que prefiero acudir a situaciones ampliamente aceptadas (por socializadas) para ofrecer un nuevo enfoque a la situación.

Cuando en el mercado hay una relación conflictiva, de intereses enfrentados, que amenaza la estabilidad empresarial, cuando existe fragilidad en el vaivén de la relación, el gobierno interviene, protegiendo los extremos débiles y, al mismo tiempo, regulando los mecanismos de negociación y de resolución de conflictos. Así dicho, quizás resulte abstracto. Pero si lo aterrizamos en el mundo empresarial, encontramos un gran precedente: las relaciones entre empresa y trabajador. La relación entre empresa y trabajador se regula por el Estatuto de los Trabajadores y se actualiza periódicamente y particularmente, a través de los Convenidos Colectivos Sectoriales, en un proceso negociador vigilado por el propio gobierno.

Dada la situación de mercado actual, ayudaría enormemente “actualizar el mercado” con nuevos conceptos e instituciones de igual manera que “actualizamos el sistema operativo” de nuestro ordenador. Y de entre lo nuevo, ayudará mucho empezar a familiarizarse con dos conceptos nuevos:

• el Estatuto de los Propietarios y Prestamistas (que regule las relaciones entre empresa y capital, o de financiación) y los Convenios Colectivos de Capital (que la actualicen periódicamente y particularmente) estableciendo límites de retribución al capital en sus distintas manifestaciones (léase dividendos e intereses) y que garanticen la sostenibilidad empresarial (de las PyMEs) desde una negociación transparente y vigilada.
• el Estatuto de los Arrendadores (que regule las relaciones entre empresa y propietarios) y los Convenios Colectivos de Arrendamientos (que lo actualicen periódicamente y particularmente) estableciendo límites de retribución de los inmuebles en sus distintas manifestaciones (léase fianzas, garantías y alquileres) y que garanticen la sostenibilidad empresarial (de las PyMEs) desde una negociación transparente y vigilada.

Confuso como pueda parecer en su inicio, de avanzar en esta dirección, escucharíamos noticias del tipo “El Convenio Colectivo del Capital del Sector Industrial establece un interés (mínimo y máximo) entre el 1%-10% para fondos propios, del 3%-4% para financiación del inversiones y del 5%-6% para financiación del circulante”, o “El Convenio Colectivo del Capital del Sector de Restauración establece una refinanciación de deuda de 2%-3% para novaciones a 5 años y del 1%-2% para novaciones a 10 años”, o “El Convenio Colectivo de los Arrendadores del Sector Comercio fija una actualización de alquileres del IPC+1% para locales de menos de 200 m2 y de IPC+2% para locales superiores a 200 m2″.

Quizás te preguntes ¿por qué deberíamos hacer esto? La respuesta, desde mi perspectiva, es directa y sencilla. La jungla en la que se mueve capital y arrendatarios es tal, su capacidad para imponer condiciones es tan manifiesta y agresiva, que se han convertido en ese sumidero de cualquier valor añadido que generan las empresas (entiéndase ganancia), un sumidero tan grande, tan voraz y tan inhumano que mantienen a PyMEs y a las personas empresarias de (pequeñas y medianas) en una situación de fragilidad permanente que les impide cualquier opción de (i) innovación, (ii) crecimiento orgánico, (iii) mejora salarial y (iii) creación de empleo. Y este escenario, para un país como España y una economía como la española, es tan aberrante como deprimente y catastrófico. Necesitamos poner coto a la voracidad de la propiedad y del capital y favorecer a las empresas y las personas. Así de simple.

¡Claro! Puestos a soñar y a pedir, podríamos también diseñar un “Convenio Colectivo del Capital para las Familias” y un “Convenio Colectivo de los Arrendadores para las Familias” donde se establezcan las condiciones lógicas y necesarias para que las familias (como las empresas) también sean económicamente sostenibles y puedan mantener su dignidad y su proyecto vital.

Las implicaciones de un enfoque como éste son disruptivas, implicaciones 360º, y esto ayuda, porque disruptivos son los cambios que precisamos para avanzar hacia una sociedad más humana, más hermosa y más justa. Como siempre, camino a #lovetopía.