Esta entrada nace de mi proceso de exploración y documentación en el “Bestiario de la IA” del que reflexionaré más adelante. Siento que al igual que los naturalistas de otros tiempos dibujaban criaturas desconocidas para comprender el nuevo mundo (hace poco vi de nuevo “Master and Commander”), este glosario es el resultado de observar y observarme en las nuevas formas de actuación (digitales y no digitales) que emergen ante mis ojos, que estoy adoptando y que soy capaz de contrastar con experiencias de otros.

Enuncio estos conceptos no como verdades absolutas, sino como elementos clave de aprendizaje en este “prototipado permanente” en el que estamos inmersos aquellos que vivimos en la desembocadura de ese río de innovación que la IA trae. En un entorno donde la tecnología cambia cada semana, nuestra única certeza es la capacidad de nombrar lo que vemos para no perder nuestro pequeño equilibrio y mantender la “agencia” (o independencia). Si la IA y sus agentes (algo que algunos llaman la “Inteligencia Agéntica”) va a redefinir el trabajo, aquí tienes unas coordenadas para no perderte en el mapa:

1. Liderazgo de Gravedad Cero (Zero-Gravity Leadership)
   Así es como “otros humanos” están denominando ese estado de desorientación que surge cuando nuestros instintos de gestión más básico, lineales y jerárquicos, o “terrestres” como dicen, dejan de funcionar. El momento requiere la humildad y la flexibilidad para desaprender el control basado en la experiencia pasada y aprender a navegar en un entorno donde la información es abundante, los procesos ocurren en paralelo y la IA altera la “física” del trabajo. En gravedad cero, y esto me gusta mucho, los líderes ya no empujan por peso, sino que orientan por propósito.
2. Erosión del Pensamiento (Thinking Erosion)
   Hay un daño colateral grande al aceptar respuestas y soluciones instantáneas sin esfuerzo. Para mi, quizás, una de las “bestias” más silenciosas: cuando la IA rellena todos los huecos y suaviza los bordes, el “viaje del pensamiento” colapsa. Corremos el riesgo de atrofiar nuestro juicio y autoría al externalizar la duda y dejar de preguntarnos preguntas y vivir en una sucesión interminable de respuestas a pregunta que no hemos hecho.
3. Orquestación Dinámica (Dynamic Orchestration)
   La habilidad de dejar de lado una planificación rígida para empezar a dirigir, y esta es la mejor metáfora que encuentro, una especie de “grupo de jazz” donde hay improvisación rítmica dentro de un contexto definido con antelación pero muy orgánico. En este prototipado permanente, gestionar significa coordinar flujos de trabajo múltiples donde humanos y agentes de IA improvisamos, nos adaptamos en tiempo real y colaboramos sin saber bien cuáles son las jerarquías en funcionamiento.
4. Del Usuario al Arquitecto (From User to Architect)
   La evolución obligatoria del trabajo y lo que significa ser un profesional. Mientras la IA asume la ejecución y las decisiones rutinarias, nuestro rol humano puede y debe “elevarse”. Es algo así como dejar de ser simples “consumidores” de herramientas para convertirnos en “arquitectos” que definen objetivos, diseñan estructuras, establecen límites y evalúan el equilibrio permanente y las retroalimentaciones de cada sistema en juego.
5. Agilidad Responsable (Responsible Nimbleness)
   Aquí siento un evolución necesaria de la aproximación Agile. Con agentes de IA, moverse rápido no es suficiente. Nace el impulso, la mentalidad de escalar prototipos rápidamente, pero para hacerlo hay que anclarlos en una gobernanza firme, con “rituales” de supervisión que protejan la confianza del destinatario (usuario o lector) y la integridad del creador (organización o autor).
6. La Trampa de la Productividad (The Productivity Trap)
   Me resulta muy evidente que el objetivo final de la IA no es simplemente “aumentar la productividad” sin más, entendida como ese “hacer el trabajo más rápido y barato”. Esta eficiencia, si se produce, cuando se produce, es solo la puerta de entrada. La verdadera explosión de valor (y donde fracasarán muchos, los que no tengan visión ni coraje) radica en utilizar esa base técnica para liberar tiempo humano, desbloquear la innovación y transformar profundamente el proceso de creación (que en la organizaciones es el modelo de negocio).
7. Discernimiento Proactivo (Proactive Discernment)
   Frente a la “delegación acrítica”, me surge (casi me regurgita) la disciplina de interrogar activamente cómo se moldea el trabajo. Siento la necesidad de delimitar la capacidad de cada cual y establecer una frontera innegociable entre lo humano y lo artificial: saber qué ceder a la máquina y qué reservarme para mi, cuándo dudar de su precisión y cuando añadir mi propio defecto o error, detectar cuándo la autonomía técnica requiere mi supervisión humana para evitar la “idiotez amplificada” y la “certeza falsa” y cuándo dejarla fluir sin más, permitiendo que se despliegue sin interrupción.

El primer paso es ponerle nombre

Como siempre digo, ponerle nombre a lo que nos pasa es el primer paso indispensable para recuperar nuestra agencia frente a la pantalla. En este “Bestiario” que seguimos construyendo, estos conceptos son herramientas de supervivencia. Si la “Inteligencia Agéntica”…. ufff, me cuesta el término, pero voy, si la Inteligencia Agéntica va a asumir la fricción de la ejecución, nuestra misión suprema es cultivar el criterio, la curiosidad y la humanidad. Porque en este nuevo mundo de prototipado constante, la máquina puede darnos todas las respuestas, pero solo nosotros podemos elegir qué merece ser hecho.

Seguimos avanzando en nuestro pequeño viaje. En la primera entrada de esta serie recordamos la fábula original y nos preguntamos qué pasaría si la liebre decidiera no volver a dormirse jamás. En la segunda entrada hemos reflexionado sobre cómo esa carrera física se ha transformado en una “carrera cognitiva” frente a nuestras pantallas, donde el peligro ya no es tropezar, sino dejar de comprender.

Hoy, dejamos la reflexión rápida y poética a un lado para pasar a la acción.

La fábula de “La liebre y la tortuga” se actualiza en la era de la Inteligencia Artificial, ofreciendo un marco invaluable para comprender los desafíos y oportunidades actuales. A partir del análisis de este clásico y de las reflexiones que compacto en la entrada “Más allá del prompt: 5 verdades incómodas (y vitales) para no perder la humanidad en la era de la IA”, podemos encontrar pequeñas respuestas sobre cómo operar mañana por la mañana frente a tu bandeja de entrada y tus herramientas de Inteligencia Artificial al tiempo que podemos responder a algunas preguntas clave que deben guiar nuestra relación con la tecnología y nuestro futuro profesional:

(1) ¿Quién es la liebre en la era de la IA?

La liebre moderna es el profesional anestesiado por la “velocidad sucia” y el “Modo B” (la acción rápida).

Hablamos del profesional (u organización) que confía ciegamente en la capacidad de la IA para generar respuestas inmediatas y resultados pulidos sin una reflexión profunda o un criterio humano. Esta liebre prioriza la ejecución rápida y la producción de contenido sin fricción, sin detenerse a comprender el contexto, las implicaciones a largo plazo o el verdadero valor de lo que se está creando.

Su arrogancia ya no es echarse a dormir bajo un árbol, sino entrar en un “piloto automático cognitivo”: dejar que la máquina piense por él asumiendo que la eficiencia técnica es sinónimo de éxito. La liebre hace más cosas que nunca, se expresa con sintaxis perfecta, pero su claridad no crece. Produce más, pero decide menos.

(2) ¿Quién es la tortuga en la era de la IA?

Por el contrario, la tortuga es el individuo o la organización que encarna el “Modo A”, priorizando el criterio humano y el “valor de frenar para entender”.

Es el profesional (u organización) que, a pesar de la tremenda presión por la inmediatez, elige deliberadamente hacer una pausa, dudar, analizar el contexto y evaluar los riesgos a largo plazo antes de actuar.

Esta tortuga moderna no es lenta por incapacidad; su “lentitud” es una estrategia de supervivencia. En un mundo donde todo empuja hacia la inmediatez, la tortuga elige deliberadamente hacer una pausa. Entiende que, hoy en día, usar la velocidad no es lo mismo que vivir dentro de ella. La tortuga no hace más; hace lo que importa.

Representa la inteligencia que protege, reflexiona y busca la relevancia y el valor real, en lugar de dejarse arrastrar por la mera velocidad o el volumen de producción.

(3) ¿Cuál es la verdadera competición hoy?

La competición en la era de la IA ya no es una carrera física contra un oponente visible, sino una carrera cognitiva por mantener la agencia humana, el criterio y la relevancia en un ecosistema digital hiperacelerado.

Nuestra carrera diaria es contra la “sobrecarga silenciosa” y la “idiotez amplificada” que la IA puede generar cuando se usa sin freno. Es, sobre todo, una competición interna: la capacidad de resistir la tentación de la “IA lameculos” (que infla nuestro ego y adormece el juicio crítico con estrategias de la economía del afecto que imponen las grandes tecnológicas), y la habilidad para integrar la velocidad de las herramientas con la sabiduría de los límites y nuestro propósito.

La nueva “meta” no es cruzar una línea antes que los demás, sino asegurar que lo que producimos tiene un valor real y que el ser humano sigue siendo el centro innegociable de la toma de decisiones.

(4) La trampa de la liebre: comportamientos que te acercan a la derrota

Nadie se levanta por la mañana decidiendo ser una liebre. Sucede de forma silenciosa. Te deslizas hacia la derrota cuando normalizas estos comportamientos:

• Respondes antes de entender: Lees, generas la respuesta con IA y piensas después. Como la respuesta suena bien, nadie cuestiona el proceso.
• Todo te parece urgente: Como todo puede hacerse rápido gracias a la tecnología, todo empieza a parecer urgente. Respondes a lo que aparece, en lugar de decidir qué importa.
• Confundes producción con progreso: Terminas el día con decenas de correos enviados y documentos generados, pero si te preguntas “¿esto era lo importante?”, la respuesta no es clara.
• Sufres la señal definitiva: Ya no distingues bien entre pensar y responder.

(5) La estrategia de la tortuga: comportamientos que te llevan a la victoria

Para triunfar sin perder nuestra esencia, decir “hay que encontrar el equilibrio” o “mantener la agencia humana” es pura teoría inútil. Si quieres sobrevivir a la IA y operar como tortuga en un entorno de liebres, aplica estos cuatro protocolos contraintuitivos:

• Protocolo 1: El Test de la Comprensión (No respondas, entiende). Antes de dar por bueno un texto, un análisis o un código generado por la máquina, apaga la pantalla. ¿Puedes formular el problema y la solución con tus propias palabras? Si no puedes explicarlo con claridad, no estás listo para responder ni para enviar. Estás en modo liebre.
• Protocolo 2: Inyecta “Fricción Artificial”. El ecosistema digital elimina la fricción para que todo sea inmediato. Pero sin fricción, no hay criterio. La tortuga moderna crea fricción a propósito: relee, deja reposar un correo 10 minutos, contrasta un dato, pregunta. No porque no pueda avanzar rápido, sino porque sabe cuándo no debe hacerlo.
• Protocolo 3: La Práctica de la Poda (Decide qué NO hacer). Hoy puedes hacer más cosas que nunca, y ese es exactamente el problema. Cada día, identifica y elimina de tu agenda una tarea que podrías hacer rapidísimo con IA… pero que en realidad no deberías hacer en absoluto porque no aporta valor. No optimices la basura; elimínala.
• Protocolo 4: Recupera el derecho a NO responder. La pausa hoy incomoda; el silencio parece pérdida de capacidad. Pero no responder no es neutro: es proteger el espacio donde ocurre el pensamiento. Si no defiendes ese espacio, todo lo demás se degrada hacia la “bazofia de la IA”.

Conclusión: La decisión ética

Salir del “modo liebre” no significa ir más despacio a propósito para perder competitividad. Significa recuperar algo mucho más difícil: la capacidad de elegir. Elegir qué merece tiempo, qué puede esperar y qué necesita más profundidad de la que aparenta.

No se trata de rechazar la tecnología, sino de alternar conscientemente. Detecta cuándo estás atrapado en la inercia de la velocidad sucia y decide salir.

Ya no vas a competir con la velocidad de la máquina; esa carrera la perdiste el día que nació la IA. Pero esa no era la carrera importante. La importante es otra: seguir siendo alguien que entiende lo que hace.

Y eso, hoy, no es una cuestión técnica. Es una decisión casi ética que debes tomar todos los días.

No estamos ante un cambio tecnológico. Estamos ante un cambio de reglas
Durante años pensamos que el reto era acceder a la tecnología.
Hoy el reto es otro.

No es tener acceso.
Es saber cómo usarlo.
No es conectarse.
Es multiplicarse sin perderse.

La IA no solo está cambiando lo que hacemos.
Está cambiando cómo decidimos, cómo trabajamos y cómo nos relacionamos.

Y eso está generando nuevas tensiones que ya no podemos ignorar.

La brecha de la IA: la nueva desigualdad

La primera señal es la aparición de una nueva brecha.

No separa a quienes tienen acceso de quienes no.
Separa a quienes saben amplificarse de quienes no.

Dos personas con las mismas herramientas pueden generar resultados radicalmente distintos.

No por talento.
Por forma de operar.

Esta brecha es invisible, progresiva y acumulativa.

La exploramos en detalle aquí: http://blog.carlosgoga.com/la-brecha-de-la-ia-la-nueva-desigualdad-invisible/

A y B: las dos inteligencias que debemos integrar

La segunda señal es más profunda.

No estamos ante un conflicto entre personas.
Estamos ante una tensión entre dos modos de operar:

A, que protege, contextualiza y da coherencia.
B, que impulsa, simplifica y permite avanzar.

Ambos son necesarios.

El problema aparece cuando el sistema obliga a elegir.

Cuando la velocidad se impone sin contexto, o cuando la prudencia bloquea la acción, el sistema pierde equilibrio.

Este equilibrio no se resuelve eligiendo uno.
Se resuelve aprendiendo a alternarlos con conciencia.

Lo desarrollamos aquí: http://blog.carlosgoga.com/aprender-a-convivir-con-nuestras-dos-inteligencias/

Cuando no lo gestionamos: los riesgos se vuelven estructurales

Si ignoramos estas dos dinámicas —la brecha de la IA y la tensión A–B— aparecen consecuencias claras:

desigualdad silenciosa entre profesionales,
organizaciones con dos velocidades,
decisiones rápidas pero frágiles,
culturas prudentes pero irrelevantes,
dependencia de unos pocos,
pérdida de coherencia en el mercado.

El problema no es el error puntual.
Es la normalización del desequilibrio.

Cuando eso ocurre, deja de percibirse como problema y pasa a formar parte del sistema.

Este análisis está aquí: http://blog.carlosgoga.com/cuando-ignoramos-la-brecha-de-la-ia-y-no-integramos-a-y-b-los-riesgos-que-ya-estan-aqui/

La sobrecarga silenciosa: el síntoma que lo revela todo

Y entonces aparece el síntoma más cotidiano y más ignorado.

La sobrecarga silenciosa.

Ese fenómeno por el cual el trabajo crece poco a poco, sin que nadie lo haya decidido.

Más tareas.
Más respuestas.
Más temas.
Más responsabilidad.

La IA acelera este proceso: lo que empieza como eficiencia se convierte en expectativa.

Y cuando no se gestiona, el resultado es claro: burnout.

No es un fallo individual.
Es la consecuencia natural de un sistema sin límites.

Lo abordamos aquí: http://blog.carlosgoga.com/sobrecarga-silenciosa-cuando-la-ia-empuja-sin-que-nadie-lo-decida/

Lo que está en juego

No es la tecnología.

Es cómo reorganiza:

el valor,
la autoridad,
el mérito,
la velocidad,
la confianza.

Estamos redefiniendo qué significa trabajar bien y qué es una buena organización .

Y eso no se resolverá solo.

Lo que necesitamos ahora

No más herramientas.
Más conciencia.

No más velocidad.
Mejor criterio.

No más control.
Mejores límites.

Necesitamos:

aprender a delegar cognitivamente sin perder criterio,
integrar A y B en nuestras decisiones,
definir qué no hacer,
proteger el tiempo de comprensión,
evitar que la eficiencia se convierta en sobrecarga.

La responsabilidad es compartida y el éxito colectivo

Esto no es solo un reto individual.

Es un reto de:

líderes, que deben proteger el contexto sin frenar el avance,
equipos, que deben sostener tensiones sin romper la confianza,
organizaciones, que deben rediseñar sistemas resilientes que no dependan de héroes.

El futuro no será de quienes adopten más tecnología.

Será de quienes sepan:

integrar velocidad y criterio,
sostener tensiones sin romperse,
y poner límites donde el sistema no los pone.

Porque la verdadera inteligencia, en esta nueva era,
no está en hacer más.

Está en saber qué merece ser hecho.

Quizás esta sea la decisión más trascendental que tomamos en la vida. Hoy por hoy (dentro de la cultura popular del emprendimiento y de las start-ups) ya se reconoce, sin discusión, que se trata de un estilo de vida MUY diferente.

Este “camino de libertad” arrastra una gran sombra: la incertidumbre del ingresar, del recibir una cuantía de dinero fija y estable periódicamente (en una sociedad que busca la certeza de dinero, de rentas, para todo y que la tiene integrada en un montón de procesos económicos y sociales – como el acceso a la vivienda o a la financiación).

Algo muy importante. No es lo mismo empezar con 20 años que empezar con 40 años:

• A los 20 no llevas mochila y todo es ligereza. No tienes experiencia, pero tienes mucha flexibilidad y energía.
• A los 40 la mochila suele estar bastante llena (casa, hijos, coche) y el peso siempre está ahí. Tienes experiencia, pero también muchas rigideces y mucho que perder.

Este “camino de libertad” fácilmente se torna en un “camino de ansiedad, estrés y autocrítica” (en adelante, AEA):

• Ansiedad por el miedo a no tener suficiente, a fracasar, a ser rechazado, a no llegar, a perder lo que se tiene.
• Estrés por vivir en el incesante “más y mejor”: un poco más, un poco mejor, un poco más fuerte, un poco más lejos. Por si acaso. Por si hace falta. Por si se acaba. Por si no hay más.
• Autocrítica (o autoflagelación) como discurso interior movilizador que nos impide entrar en la parálisis y el bloqueo propios del miedo y del descanso.

Para apaciguar y relajar el trío AEA, los comportamientos de “respuesta automática” más típicos son:

1. Trabajar, trabajar y trabajar. Dedicar al trabajo todo rato y todo esfuerzo que no está explícitamente dedicado a un tercero. Este es el concepto de “auto explotador”, el “no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy” tan aprendido y la fábula de la cigarra y la hormiga. El riesgo, el GRAN GRAN riesgo está en que te entregas obsesivamente al HACER: haces cosas que no necesitas, que no sirven y/o no contribuyen, y pones el HACER por encima del SABER. Y todo para mantenerte ocupado y tranquilizarte.
2. Traicionarte y disfrazar la situación. Dos objetivos perseguidos: el cliente grande o el socio financiero. Al final, te atas a un cliente/inversor como si fueses un empleado, aceptando trabajos que quizás no te gustan y cobrando menos de lo que quizás quisieses, a cambio de estabilidad y seguridad, pero manteniendo la falsa creencia de seguir siendo independiente.
3. Adelgazar al máximo. Reducir necesidades económicas (o sea, los gastos) a niveles mínimos, de verdadera supervivencia (incluso de precariedad) y actuar desde ahí, en un crecimiento orgánico de ingresos que legitiman el aumento del nivel permitido de gasto. Este comportamiento alimenta una parte importante de la “economía sumergida” ya que evitamos gastar en cualquier cosa realmente innecesaria para la actividad (como seguros sociales e impuestos).
4. Reconocer que no es para ti y regresar a una vida de trabajador dependiente.

Las estrategias para mitigar AEA pasan por reconocer la nueva realidad y salir de los pilotos automáticos:

• Reconocer la nueva realidad, lo especial de la situación, y no confundirla con la antigua ni con la realidad de los otros. Evitar la confusión de situaciones y entrar voluntariamente en las decisiones de vida diferentes.
• Revertir los comportamientos automáticos (del 1 al 4 anteriores) y diseñarlos “conscientemente” bajo la forma de estrategias y planes (una decisión consciente y organizada temporalmente en torno a recursos disponibles y objetivos).
• Evitar la soledad:
  • Apalancarte abiertamente en la estabilidad, seguridad y complicidad de tu familia / pareja.
  • Buscar un compañero de viaje y convertir el camino en una aventura de dos.
  • Integrarte en una comunidad de iguales y construir redes de apoyo. los espacios de co-working tienen su gran éxito aquí.
• Desarrollar la confianza. Hacer tu parte y confiar en que el universo proveerá. Aquel “ata tu camello”.
• Practicar el NO, establecer límites (o techos) y crear espacios y momentos de descanso, de no actividad.

Two years ago, I felt the need to update my own understanding regarding digital technology and the IT industry. I keep offering my 25-years point of view to businesspeople in a masterclass and it was maybe lacking some key points regarding “AI” (by “AI” I mean Artificial Intelligence).

I guess this sense of vacuum was watered by the reading of Yuval Noah Harari’s trilogy and his obsessive signaling of AI as the number one threat that we humanity face. At that time, the seeds of curiosity where already planted by two important movies that I enjoyed in 2014: Her and Transcendence.

Of course, my curiosity is not an easy one. I started in the digital industry in 1993 and I do not have much time neither patience for vaporware neither technology flashes, that orchestra of people overselling technology and its thousand naïve, isolated pitches. This maybe because I fully recognize that Amara’s Law is one of the particularly important rules of the industry: “We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run”. Last times that I made some similar efforts were with the arrival of smartphones and social networks in 2008, which I fully understood as a big inflection point; and with the irruption of sales pitches around blockchain and bitcoin in 2016, which I felt annoying and confusing.

So, this 2019, somehow, two opposite industry forces got my attention. On one hand, YouTube released a series of documentaries by the name of The Age of AI which fully opened my eyes and helped separating the wheat from the chaff. On the other hand, I found about Tristan Harris and his Center for Humane Technology, which I felt as nicely embodying my own journey and my own worries. One year later, the documentary The Social Dilemma was released. Both happenings feed up my curiosity and kicked off my will to better understand the state of the art of the industry as a whole and that of AI in specific. By the way, I strongly recommended these documentaries to you.

Following my rule of three, I chose three books. Finally, they resulted in three plus one. I felt to start by reading again a novel that would help to reframe the situation with some sweetness and magic. So, these were my choices. In total, four books, more than 1.500 pages with hundreds of margin notes and underlines, and lots of side reading and watching to deepen in those concepts, people and companies that were flowing in front of me:

• Origin, by Dan Brown (545 pages)
• The Age of Surveillance Capitalism, by Shoshana Zuboff (535 pages)
• AI Superpowers, by Kai-Fu Lee (232 pages)
• Life 3.0, by Max Tegmark (335 pages)

Although the reading happened sequentially, the learnings aligned up in my mind with its own life. Let me invite them to come.

About Artifitial Intelligence (AI)

AI is arriving in waves. I like this approach as it fits nicely with the digital tsunami concept and the convenience of understanding entrepreneurs and startups as surfers on their boards. I also like to think them as streams feeding a river. They are not meant to be sequential neither watertight but just an easy way to understand the unfolding of breadth and depth in AI. The first four come from Kai-Fu Lee and the last two come from Max Tegmark. Here they are:

1. Internet AI
2. Business AI
3. Perception AI
4. Autonomous AI
5. Artificial General Intelligence
6. Superintelligence

It helps to understand that they are nested so 6 includes all other five; then, 5 includes all other four; and so on.

It also helps to recognize that it is mainly about innovation in digital technology. I mean innovation in software which happens also because there is big innovation in hardware and peripherals. The software part is the code, the programming from simple apps to complex algorithms with all the big data and the machine learning around. The hardware keeps focusing on processing power, storage and communications bandwidth and speed from your pocket smartphone up to datacenters with hundreds-of-thousands of servers. The peripherals’ part is the interaction with the real world, both input and output, with all kinds of devices, from gadgets up to robotics and autonomous machines (like cars and drones).

Additionally, it helps to remind that AI is digital, so it keeps building on the digital strategy and infrastructure that we use to articulate as “any time, any place, any device, any person, and any happening”. However, at this point it is important that AI broad intention is full autonomy and automation which means to operate without any person at all, which you can easily imagine already how big and deep the impact will have.

Lastly, it helps to notice that AI is the very sophisticated, complex frontline of digital innovation. This is important because AI is very demanding of top-level talent and financing, which is provoking that AI is currently concentrated around the two leading global technology hubs, that of the West and that of the East:

• West means USA means Silicon Valley (also East Coast) means the big five corporate ecosystems: Google/Alphabet, facebook, amazon, Microsoft, and Apple.
• East means China means Shenzhen but also Beijing and other top cities means big groups like Tencent, Alibaba, TSMC and some other regional players.

At this point, as a step into real life, I invite you to tour around the headquarters of “the five big” in the West so you can embody “that” which we are talking about. These are the links for the tour at Google, Apple, Microsoft, Facebook, and Amazon. Additionally, it maybe help to check the current ranking of the most valuable companies in the world. With this tour and this checkings, my hope is that you could feel the “push forward” that comes from the current strength of these corporations and the committment coming from all their executives, managers, and employees.

If you are not in the high-tech industry, and 99.9% of we humans are not, you should consider all those companies as the new big, multi-head dragon that you must know and with whom you must learn to live with in order to survive and thrive in the world to come.

Just in case, I would like to clarify that technology (as we know it nowadays) has plenty of “theoretical” space and room for improvement. From a physics perspective, there are not known limits for it so it will keep growing and improving at high (exponential) speed. Moore’s Law will work for years to come so we expect power and capacity to double and price to divide by two on a continuous basis.

Let me go back again to “the different waves of AI” and build its understanding with more details about their current form as they are manifestating themselves in society nowadays.

Internet AI is about personalization. This is AI as mainly used by facebook and google when they relate to users. This is what The Social Dilemma masterfully illustrates. This is the AI which can have an ongoing conversation with all users, once at a time, creating personalized information bubbles. This AI is at the root of all complains regarding technology and smartphones being highly addictive and polarizing society to the extremes.

Business AI is about optimization. This is the AI used by facebook and google when they relate to advertisers. This is also illustrated in The Social Dilemma regarding business and politics. Also, this is the AI as used by Microsoft and Amazon to better manage any business, any function, any industry, including their own. This AI is about optimizing and squeezing value out of every single opportunity. This AI is at the root of all major disruptive forces in industries as different as food delivery (Ubereats), carsharing (Uber), room rental (AirBnB) or new banking.

Perception AI is about amplification. This is AI when it bridges from digital to offline, back and forward, thru all kind of devices and sensor. This AI is at the core of speech technologies and surveillance technologies. It is also the root of all advanced health services, and everything related to smart cities and real-time monitoring of whatever thing to be monitored.

Autonomous AI is about human substitution in narrow areas of activity. This is the AI of driverless autonomous vehicles (from self-driving cars and trucks to autonomous drones) and robotics in general, and I mean by this almost everything robotic that you can imagine inside a building (including a factory or a hospital) which is repetitive or responds to a set of external variables.

Artificial General Intelligence, or AGI, is AI which behaves as a subject which cannot be distinguished from a human being, and which is able to perform a wide array of activities and tasks as any person. The AI in the movie She is an easy illustration of this. Of course, this is when AI gets the threshold of general intelligence which allows for replacement of any person at any task at any place at any moment.

Superintelligence is about a god-like entity with a much higher intelligence that human beings which can manage everything. People only option is to subordinate and surrender. The AI in the movie Trascendence is an easy illustration of this.

Just in case, let me remind here that AI targets full autonomy and automation, which means full independence of humans, which means full replacement of human beings, which means big big big machines working by themselves where humans help eventually on maintenance. In some situations, AI can be understood as a technology add-on of a human. However, again, AI targets to full automation and full replacement.

About the impact of AI in society

As such, impact on everything is enormous. This is widely known in the industry mainly because it is the digital industry creating it and setting the goals. No speculation here. Just remember that “the best way to guess the future is to create it“. And the digital industry is creating it in real-time.

Among all impact being considered as disruptive, there is plenty of positives all around which fully match all kind of dreams. However, regarding not so positive impact, there is common agreement of full disruption in two areas:

• the economy as we know it.
• the military as we know it.

The impact of AI in the economy has one big certainty in massive wealth creation and on big uncertainty regarding who will get it. Of course, if nothing changes and we keep in automatic pilot, new wealth creation will go to the pockets of the super-rich and the remainder 99.9% will end up worse than we are, which means poorer, as it has been already happening for the last two decades. The richest people in the world and the most valued corporations in the world are those of the digital industry. So, the uncertainty is not whether this is happening but HOW TO CHANGE THIS which is already happening. All the talk and noise and inventiveness about the future of work is a conversation about this change. The key thing here is not about which jobs will be but if there will be enough jobs for everybody. It is not about quality but about quantity considering that the AI target is to replace humans. When agreement is reached that there will be not enough jobs, so lots of people will not be able to work at all, then conversation opens to new tools for wealth distribution (different that jobs) like universal income.

The impact of AI in the military has also one big certainty in the massive manufacturing of lethal autonomous weapons (also called killer robots) and one big uncertainty regarding if there will be a large-scale AI war with unimaginable consequences. I read that current spending on AI by the US army was x6 bigger that all the non-military industries in 2016. We can easily guess that this is being followed by all other “modern armies”. A simple check on YouTube helps acknowledge that this is happening and that it started quite some years ago. Especially impactful is how much creativity is going to the so called killer drones which are target-guided bullets. The uncertainty here is about the new geopolitics that all this is provoking and how parties will react to changes in the balance of military power. There is a warning light in the industry, but nothing looks like happening at street level, so threats and risks are also growing “autonomously”.

One key thing regarding “impact” is setting the goals for AI. This maybe the most difficult challenge ever as the goals that we define will be embedded inside AI and will drive its full power and strength in one direction. Remember again that AI is looking for full autonomy and automation, which means full independence of humans, which means big big big machines working by themselves in automatic pilot pursuing the goals 24×7.

Currently, it looks like AI’s primary goal is economic and talks about “profit maximization”. The Age of Surveillance Capitalism clearly opens to the organizational mindsets, strategies and processes that built and keep holding this goal of “profit maximization” . And, let’s recognize it, AI is doing extremely well. All digital companies are in the top 10 of most valuable companies in the world and all founders are in the top 10 of richest people in the world. However, the side effects, out of the scope and goal definition, are also easily recognized. We have The Social Dilemma here to pinpoint them. Just in case, i point two very important side-effects: drug-type addiction of technology among young people, and extreme polarization and confrontation of political views among citizens.

Of course, nothing is publicly known about AI military goals. I sincerely hope and wish that we stay like this, without knowing, for centuries. No more comments.

About the specifics of the books

The book The Age of Surveillance Capitalism, by Shoshana Zuboff, mainly talks about waves 1 and 2 in the West and how much the industry is in automatic pilot, building extreme wealth inequality and skyrocketing the probabilities of negative impacts. The book is plenty of economic and business concepts that organize what is new in a interesting and useful approach, which I would like to thank her openly.

The book AI Superpowers, by Kai-Fu Lee, talks about how China is matching, ever surpassing all West efforts, and bringing a Chinese flavor to these AI game.

The book Life 3.0, by Max Tegmark, reflects about AI as a no limits, self-paced innovation process with extremely strong forces unfolding, forces that can be for the better or for the worse. It looks like to me that the we humans are behaving as witnesses without voice or vote in the AI self-paced creation process. Some side conversations are happening, but it feels that we society are fully in automatic pilot which means that we are conducting business for profit without accepting any responsibility for its negative side effects (now or later). Eventually, this book gets very theoretical (if you are not in the work of creating AI) and plays future in such a way that post-humane intelligence eventually will spread around the universe.

The book Origin, by Dan Brown, is a best-seller novel which I have read twice, first in English and later in Portuguese, which beautifully illustrates a story that helps here (no teaser).

All books represent a wakeup call about the huge threats and risks of AI. If we add these to other voices like Yuval Noah Harari and Tristan Harris, or my own voice, then it is extremely easy to accept and conclude that “AI is coming” like “the winter is coming” in Game of Thrones. The thing to be find is not even when it will arrive, as it is already reaching us a bit at a time, but whether we will be able to manage the side impact that it is bringing as it grows indefinitely.

I got to know about Jordan B. Peterson while reading the The Age of Surveillance Capitalism by Shoshana Buzoff. She referred him in the context of the The Big Five Model and I was really in deep curiosity about this. In fact, I have been searching for a good way to learn it for years.

The Big Five Model, also known as the OCEAN model, is the most well known crossroads between technology and psychology. First time I knew about this model was when the Cambridge Analytica scandal in 2017. Then, it came back to me while reading and researching Yuval Noah Harari‘s books during 2018 and 2019. Again, it appeared again with the The Social Dilemma documentary and in Shoshana Buzoff’s book in 2020. Finnally, i found it indirectly again in the book AI Superpowers by Kai-Fu Lee associated to what he refers as “the first wave of AI: internet AI”.

This model is what big technology companies like facebook, google and others use to organize and classify users. In other words, this model describes the “psychologicy profiles” that they “big tech companies” use to understand better who we are and what is it that motivates us in order to define who to serve and with which services . Please, note that “we” means  “you and me and all people that we know” up to 2,7 billion users (this is the latest “number of active users in facebook” as declared by the company). Of course, I fully know that this paragraph could be a bible itself if we focus on the words “who to serve and with which services”, which happens to be the theme of Shoshana Buzoff’s book.

So, here I am with my long feed curiosity about “The Big Five Model” and a new name: Jordan B. Peterson. I visited his website and… bingo! I felt that this was it. His DISCOVERING PERSONALITY course looked like nice, elegant, cheap, online and accessible. So I browse a little bit around his page and i found his work really, really interesting.

For a couple of weeks, I visited some more times Jordan B. Peterson’s website to understand better his approach, I watched a couple of his YouTube videos and I listened some of his Spotify podcasts.

Once I had a broader understanting of his approach, I decided to play number 3 with him:

1. First, I will take his Maps of Meaning class (and I will buy his book). This class offers some new perspectives about Christianity and the Bible. And I was really looking forward to understand what connections, if any, there are between Christianism with other contemplative traditions (like Buddhism and Induims) and practices (like yoga and mindfulness) >
2. Second, I will make his self-authoring online exercise. We use journaling a lot in our Search Inside Yourself training and this looks like a longer, deeper journaling proposal.
3. Third and lastly, I will deep in his Discovering Personality course. My destination to understand better The Big Five Model.

At this moment, I feel fortunate that Jordan B. Peterson has chosen as he has chosen, because he has chosen a lot and different (including the availability of his classes in YouTube). There is such a journey behind that it is really overwhelming. So let me offer my gratitude in plain words. Thank you very much, Mr. Peterson, for sharing your journey and offering such a systemic thesis of what we humans are, where we humans do come from, and how it is that we orient ourselves in the world!

So this is it. This is a well deserved break after my first step. For you to know, this has resulted in more that 30 hours of online classes (this is the YouTube playlist). For me, it has been a beautiful back-to-the-University experience, but online. Of course, also a big challenge as this is “Psychology 434 – Maps of Meaning”… a year 4th university class. My notes, once organized, have filled a 43 pages notebook (this is the PDF file of the notebook). Finally, I summarized it as follows (4 pages in PDF). I hope and wish that this is of any help to you.

Psychology 434 – Maps of Meaning

About value systems:

• We can identify what is important for us by identifying the goals that we go after.
• We can organize hierarchically the set of goals that we pursue in levels, or layers, where upper levels have lower resolution (they are less specific), lower levels have higher resolution (they are more specific) and different levels are tied up to bottom in branches.
  • We adapt the level of resolution with our ability to zoom in (go down) or zoom out (go up)
  • Goals are nested in such a way that micro-goals nest in goals which nest in macro-goals (kind of matryoshka dolls but with a one-to-many nesting instead of the one-to-one).
  • Roles we enact, games we play or tasks we engage perform simultaneously a set of goals.
• Each goal comes with the set of selective perceptions, emotions and memories that contribute and serve as motivation towards the attainment of the goal. I like to understand this as units of behavior. They are referred also as “micro-personalities”, frames of reference, motivations, or stories. We can understand our value system as the summation of all micro-personalities inside.
• Each micro-personality can be represented as the movement from A towards B (where A is the current state and B is the desired goal) plus the feedback system that helps track movement, including the identification of tools and obstacles: positive emotions happen when we move towards the goal, while negative emotions happen when something blocks us in our move forward. In fact, we can double the emotional engines of motivation: the positive emotions that come when we get closer towards what we want plus the lack of negative emotions that come when we escape out of what we do not want.
• A system of goals organized hierarchically like this is what we call the value system and can be drawn as a pyramid. We build it slowly through life as we choose which goals matter to us from experience, from imitation, from learning or from inspiration.
• The whole value system grows inside as a big abstraction, our own value system, that we hold as the complete set of rules, or expectations, about how the world works and how to behave.
• On a moment-by-moment basis, we offer our value system to the world, piece at a piece, as actions.
  • When actions perform as expected, we create movement, and we confirm the validity of our micro-personality and the whole value system. We also think and feel that we are doing good.
  • But when actions do not perform as expected, uncertainty happens, and we enter the unknown. We experience a mistake or an error. We also think and feel that we are not doing good. Usually, we think and feel that we are doing bad. Nevertheless, the specific micro-personality which is not working as expected needs to be updated, which means maybe fixed or maybe replaced.
• This update goes from extremely easy to extremely difficult. The lower in the hierarchy, where resolution is high and uncertainty is low, the easier it is. The higher in the hierarchy, when resolution is low and uncertainty is high, the more difficult it is.
• This update involves letting go what is not working anymore. This letting go could be understood as the sacrifice to be made to keep functional in the world. It also could be understood as the object of detachment, the thing that we do not want to become attached to.
• When an error happens, the very first important thing is to identify the level at which an update is needed. We better look first at the lower, simplest levels and then go up step at a step.
• We keep balance, meaning mental balance and emotional balance, when we are able to update micro-personalities at the lowest level possible.
• When we need to update high-level micro-personalities, then we easily can become unbalanced. Depressed people always go fast to the highest level.
• We find meaning in any action that performs on several layers of the value system. The more layers, the more meaning we find. What is meaningful is that action that aligns meaning from the bottom up at all levels of your hierarchy of values.
• We can experience the “feeling of meaning” in the body as the feeling that includes high concentration, no rumination at all, deep engagement, loss of vulnerability, loss of sense of time, and sense of ritualization. This can also be called as “flow” and maybe it is the opposite of “anxiety”.

About the value system in communities and society:

• Our individual value system has extremely high similarities to the value systems of those people around us at family level, at community level, and at society level.
• The commonality of the value systems, with its minor differences, build up to the belief system or morality system of different groups and societies. This way, our individual value systems are also nested in the belief systems of the group which are nested in the belief system of society.
• As personalities build in individuals to facilitate the fulfillment of sets of goals at all different levels, now and later, so do societies but at collective level.
• However, the level of abstraction reaches so high that most individuals loss understanding and connection between their own value system and those of their groups and society. A systemic view restores this understanding and helps align again the values of individuals, groups, and society.

About the value system and our own biology:

• Each goal comes with the set of selective perceptions, emotions and memories that contribute and serve as motivation towards the attainment of the goal. This are units of behavior or “micro-personalities”. We understand our value system as the summation of all micro-personalities inside.
• We come to life with a minimum set of goals, or micro-personalities, embedded which are clearly biological or genetic (while all others are social or cultural). These fundamental value systems are the needs of living creatures and are three as follows:
  • Self-maintenance:
    • ingestive (hunger, thirst); and
    • defensive (pain, anger/aggression, panic/escape, thermoregulation)
  • Self- propagation: reproductive (affiliation/care and sexual desire)
• The brain takes care of these basic value systems (survival function) at the hypothalamus (which unfolds them) and the amygdala (which watches about malfunctioning and threats).
• The hypothalamus unfolds micro-personalities once at a time. But life demands a more complex approach as (i) we need to take care not only now in the present but also later in the future; and (ii) we need to take care not only individually but at a collective The frontal cortex helps to handle this complexity by allowing sophisticated abstractions (which is thinking separate of action) so as playing what if scenarios in order to find the right set of (higher, more complex) goals.
• Additionally, the brain has two different hemispheres to handle the two big different situations we live. The left hemisphere handles the known, the linear rational thinking, the fine motor action. The right hemisphere handles the unknown (the error), the holistic pattern recognition thinking, the gross motor action.
• We can easily match the “action that works” as the procedural memory, which conceptually looks like the foundation of the automatic pilot behavior, unconsciousness, and Kahneman’s system 1. On the other hand, we can conceptually match the “action that needs to be updated” as the case for awareness, consciousness, and Kahneman’s system 2.

About stories and responsibility:

• We call a micro-personality also “a story” as each micro-personality becomes a story when is being narrated. This way, we can easily understand that “we are stories” and that “we live inside stories”.
• We can self-author our own story, and change what it was simply wrote by itself, by re-writing or re-framing a new one as a way of finding meaning and living a meaningful life.
• We call responsibility to the act of choosing your own goals and committing to them.
• Meaning will happen when the chosen goals are fully aligned in a way that help you and help your growth; help your family and help your community; and help your society. When all these happen, men recognize you, women select you and society helps you. This I call “triple win”.
• Meaning meets security at family level when “my responsibilities become your care and your responsibilities become my care”. Meaning meets security at society level when “my responsibilities become your rights and your responsibilities become my rights”.

About the learning through old stories:

• We call a micro-personality also “a story” as each micro-personality becomes a story when is being narrated. This way, we can easily understand that “we are stories” and that “we live inside stories”.
• All societies have packed in stories all their learnings regarding how to act in the world, which is the same as to say which goals to pursue or which values to embody. Those stories were initially transmitted orally; later, also in writing and in movies.
• These stories were offered as religion, as fairy tales (like those of Disney), or romances and movies, or simply as oral teachings. All of them constitute the realm of ethics in society and talk morality: what is good and what is bad.
• Hypothetically, these learnings happened first by being acted and then packed in stories that were simply representations of the action. We understand them as stories that talk the walk.
• As actions were reality, the representation of the actions can be understood as meta-reality. It is this meta-reality that was then embedded into fictional agents (mainly gods or super humans) that embodied the good and the bad whose actions were then related so as being easily kept, shared, and learned.
• This perspective of meta-reality offers a reading of old, ancient texts (like those coming from Ancient Egypt and Mesopotamia, the Bible, Buddha’s teachings, and so on) as handbooks of psychological and social behavior which are meaningful and useful.
• This perspective also helps to accommodate “fiction” as positioned in other very different contexts like Zeitgeist or Yuval Noah Harari.

About the stories and meta-stories that we find in ancient texts:

• Ancient stories care about how we should better act when we let the known, explored territory (A à B) and fall into the unknown, unexplored territory (the error). The first is referred as order and the walled garden (Paradise, Eden, Gautama’s house), the second is referred as chaos and the dragon of chaos (the leviathan) while the fall is referred as the snake, the rabbit hole, the curiosity.
• When referred to the individual, the right sacrifice (or detachment) is the way back to the known. When referred to the collective, main conclusion is the need of leadership (at the top of dominance hierarchies) by those with the ability to pay attention and to build order out of chaos by using words.
• The big meta-story talks about how stories themselves transform by offering archetypes to fully understand the different forces at play: the Great Mother (creation/destruction), the Great Father (order/tyranny), and the Archetypal Son (hero/adversary). Archetypes are patterns always at play. The Great Mother and the Great Father beautifully match with yin and yang.
• Optimal action and balance occur in the balance of chaos and order, yin and yang.
• The most meaningful life, as set in the Sermon of the Mount is to “serve the higher intention possible plus live and act in the present moment.”

About his approach to class:

• The continuous referral to big names like Freud, Jung, and Piaget; Nietzsche, Dostoevsky, and Solzhenitsyn.
• Set of axial distinctions that help to understand the differences of what is better separated:
  • science (new mindset which builds abstraction to focus on the object) and religion (old mindset which builds stories to focus on the action).
  • wake thoughts (choose coherence and sacrifice completeness) and dream thoughts (choose completeness and sacrifice coherence).
  • ethology (which studies animals by observing their behavior at natural conditions) and scientific research (which studies animals in laboratory conditions).
  • talk the walk (which refers to articulate the action into words) and walk the talk (which refers to embody into action what is abstraction).
• The monolog which builds on a permanent, hard self-questioning.

About the highlights of what is important and useful:

• the mastering of how to enter the unknown and extract value and share it with others (pay attention).
• the mastering of letting go what is not anymore needed and make the right inner sacrifices.
• the mastering of thinking, speaking, and writing as the keys for job and opportunity in the XXI century (word).

About how to match SIY and some key concepts:

1. understanding goal-directed attention and how to master them.
2. defining vision and values as the self-motivation engine (the self-authoring journaling exercise).
3. monitor emotions as markers of meaning / tools and anxiety / obstacles

P: ¿Cuál es el diagnóstico del estado emocional de las organizaciones españolas?

R: España, y las organizaciones españolas, pertenece a ese paradigma tan simpático como descriptivo que se conoce como “WEIRD”: Western, Educated, Industrialized, Rich, and Developed. Dicho así, en el contexto del siglo XXI, puede parecer una ventaja. Sin embargo, una característica común de las sociedades WEIRD, y de sus instituciones, es que has descuidado totalmente cualquier educación emocional, tanto a nivel académico como a nivel organizativo y empresarial.

Algunos países, como USA, Francia o Suecia, reconocieron esta limitación hace años y llevan más de una década poniendo en marcha iniciativas innovadoras que abrazan la experiencia emocional y que empiezan a ocuparse de desarrollar la inteligencia emocional en todos los ámbitos de la sociedad.

Aquí en España podemos identificar algunas iniciativas, pero son más bien la excepción a la gran situación. Podemos aceptar que vamos, aunque vamos algo tarde si nos comparamos con los países líderes de nuestro entorno.

P: ¿Qué es SIYLI y cuáles son sus objetivos?

R: Las siglas SIYLI responden a Search Inside Yourself Leadership Institute, una organización sin ánimo de lucro con sede en San Francisco que opera a nivel global a través de Profesores Certificados. En España, en estos momentos, somos 7 los profesores certificados.

SIYLI tiene sus orígenes en Google. En 2007, Chade-Meng Tan, un ingeniero de Google, reunió un grupo de expertos en inteligencia emocional, neurociencia y mindfulness para desarrollar un programa de formación interna para sus colegas. Daniel Goleman y Richard Davidson estaban en aquel grupo inicial. Esto fue antes de que el término “mindfulness” empezara a escucharse, especialmente en las empresas. Para atraer a los ingenieros y programadores de Google, el curso fue originalmente presentado como “reprogramar el cerebro para alcanzar un desempeño óptimo” o “cómo auto hackear el cerebro”.  Este fue el origen del curso Search Inside Yourself, un juego de palabras que hacía referencia a la capacidad ilimitada para encontrar del buscador de Google. El éxito del curso fue tal que los medios norteamericanos empezaron a hacerse eco. Fueron muchas las organizaciones que se acercaron para saber más y para entender cómo podían construir desde la experiencia de éxito de Google. Esta situación provocó que en 2012 naciese SIYLI (Search Inside Yourself Leadership Institute) como organización sin ánimo de lucro con el objetivo de ofrecer abiertamente lo que había resultado un éxito en Google: un programa de formación de inteligencia emocional, basado en técnicas de mindfulness y en las últimas investigaciones de la neurociencia, adaptado para las organizaciones del siglo XXI.

Desde entonces, directamente o a través de sus Profesores Certificados, SIYLI ha estado o está presente en más de 30 países y en más de 100 ciudades de todo el mundo.

P: ¿Qué capacidades se trabajan en los talleres de inteligencia emocional basados en mindfulness y neurociencia?

R: Nuestra propuesta base es un taller de 2 días de formación que acompañamos con un seguimiento online de 28 días. Durante el taller presencial construimos, paso a paso, capacidades específicas asociadas a las grandes áreas de competencia emocional que identifica Daniel Goleman: (i) auto-conocimiento, (ii) auto-gestión, (iii) auto-motivación, (iv) empatía / creación de equipos, y (v) habilidades sociales / liderazgo. Este eje de trabajo lo acompañamos con una parte teórica y una parte práctica. El cuerpo teórico desarrolla los últimos descubrimientos de la neurociencia y recoge múltiples testimonios de líderes empresariales. El cuerpo práctico, que sin lugar a dudas es el gran protagonista, podemos resumirlo como un conjunto amplio de prácticas de mindfulness, y una secuencia de ejercicios de comunicación consciente orientados a facilitar el entendimiento mutuo y la resolución de conflictos.

P: ¿Quién es el público objetivo de estos talleres? ¿Cómo se identifica a las personas que “necesitan” pasar por estos talleres?

El taller SIY está diseñado para aquellas personas que trabajan en grandes organizaciones, sean estas empresariales o gubernamentales, que se enfrentan de manera cotidiana a exigencias permanentes de comunicación y colaboración, de liderazgo (sea formal o informal, incluyendo auto-liderazgo) y de mejora continua en desempeño y en innovación.

De manera específica, SIY va dirigido claramente a miembros de Consejos de Administración, Directores y mandos intermedios. De igual manera, SIY responde a las necesidades de desarrollo de equipos de trabajo multidisciplinares y nuevos directivos.

Es importante responder a esa segunda pregunta que me planteas, porque nuestra propuesta por defecto es que las organizaciones ofrezcan el taller SIY de manera abierta y voluntaria previa distribución de información sobre objetivos y metodología. Así empezó en Google y así continúa siendo diez años después: los directivos y empleados se apuntan de manera voluntaria, algo que ayuda entender como una declaración de quiero mejorar, quiero ofrecer mi mejor versión de ser y estoy abierto a crecer y madurar emocionalmente.

P: ¿Qué aspectos diferenciales aportan y en qué contextos son más eficaces?

R: Desde la participación en SIY, ofrecemos habilidades que ayudan a las personas a ver con más claridad, con más efectividad y de una manera no-reactiva. Nuestro foco es el lugar de trabajo y ayudar a las personas a establecer prioridades con eficiencia para que puedan navegar con éxito entre la miríada de retos y exigencias a las que se enfrentan.

Search Inside Yourself es una manera de ayudar a las personas a gestionar la complejidad y el cambio en el lugar de trabajo. Nuestro enfoque único es que facilitamos el entrenamiento mental bajo la forma de actividades educativas y ejercicios de mindfulness – todos ellos basados en la neurociencia – que construyen empatía y compasión. El resultado es una inteligencia emocional que actúa como fundamento raíz a la hora de manifestar liderazgo, priorizar y ser productivo y colaborativo con los demás. Una vez surgen estas capacidades, el proceso de desarrollo ha empezado y es sólo la práctica la que determina su consolidación en las personas.

Quizás me gustaría enfatizar que el programa Search Inside Yourself (SIY) Program utiliza un enfoque plenamente científico que combina neurociencia, mindfulness e inteligencia emocional. Esta es nuestra gran diferencia. A través de estas tres disciplinas, SIY facilita que los participantes integren los elementos base del liderazgo, la colaboración y el bienestar. El programa es altamente interactivo: aproximadamente un tercio es contenido y dos tercios son ejercicios experienciales. Más que una formación de corte clásico, SIY es una gran experiencia que puede llegar a marcar un antes y un después en el desarrollo profesional y personal de los participantes.

Algo interesante de remarcar es ese impacto transformador de los talleres que se manifiesta tanto a nivel profesional como a nivel personal. Para responder mejor a esta realidad, un grupo de profesores certificados SIY hemos diseñado un retiro de fin de semana dirigido a directivos y sus parejas, en una propuesta tan diferencial como única y exclusiva, que abraza la inteligencia emocional como una habilidad que se desarrolla y consolida mejor en el contexto de la relación de pareja.

P: ¿Se puede integrar en un plan de formación o se trata más bien de acciones de impacto individual?

R: Creo que la respuesta más acertada es abrazar ambas opciones. SIY per sé es un plan de formación que incluye, por defecto, un taller presencial de 2 días y un seguimiento online de 28 días. Adicionalmente, la organización puede avanzar en el desarrollo de la inteligencia emocional con sesiones de refuerzo, con la creación de entornos que faciliten la práctica continua y con oportunidades de coaching y mentoring.

Son muchas las grandes organizaciones multinacionales estadounidenses que llevan años con planes de formación orientados al desarrollo de la inteligencia emocional a nivel de individuos, a nivel de equipos y a nivel organizativo. Por nombrar tres que son cercanas a SIYLI, menciono los ejemplos de la propia Google, a SAP y a Plantronics.

P: En un entorno de tecnología y digitalización, ¿son más necesarias disciplinas como la inteligencia emocional, mindfulness…?

R: Cualquier entorno intensivo en innovación y cambio, cualquier organización que se enfrente a la gran complejidad del mercado global en el que estamos, necesita cultivar y gestionar la inteligencia emocional de su equipo humano.

Los frutos de la inteligencia emocional son tan fácilmente reconocibles como “necesarios y críticos” en aquellas organizaciones sujetas a una innovación permanente: la capacidad de mantener la calma en las situaciones de incertidumbre y crisis; una mayor resiliencia en los procesos de aprendizaje; una mejor creatividad ante los retos y oportunidades de los mercados; y una empatía superior (orientada a la compasión o a la celebración) entre las personas que conforman los equipos de toma de decisiones y trabajo.

Si aterrizamos estas capacidades en retos concretos de las organizaciones de hoy, vemos que desarrollar la inteligencia emocional entre las personas de la organización es el factor determinante, el que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, ante cualquier estrategia de transformación digital (independientemente del sector o del tamaño de la empresa) – si hablamos a nivel organizativo – o ante cualquier implantación de técnicas y metodologías lean – si hablamos a nivel departamental o de equipo.

Por otro lado, si nos fijamos en las nuevas organizaciones, aquellas que las voces más expertas vaticinan para el futuro próximo, nos encontramos con que la inteligencia emocional es la habilidad fundamental e imprescindible para todas ellas. Así ocurre con las “organizaciones orientadas al aprendizaje” de las que habla Peter Senge o las “organizaciones conscientes” que ocupan el trabajo de la Teoría-U de Otto Scharmer, ambos desde el MIT. E incluso con las “organizaciones turquesa” (teal organizations, en inglés) de Frédéric Laloux, donde la inteligencia emocional es la capacidad raíz, tan necesaria como imprescindible, para cualquier iniciativa organizativa que persiga la autogestión, la integridad de ser (como gran fórmula de conciliación profesional – personal) y la intención evolutiva.

En este enlace encontrarás el PDF original de la revista

Mi objetivo siempre ha sido sencillo y ambicioso en partes iguales: que el modelo resultante fuese coherente con los valores y principios de la sociedad de #lovetopía y que, desde la realidad de hoy, ayudase a poner en marcha empresas (o reorganizar empresas existentes) que pongan toda su energía creadora al servicio de la construcción de una sociedad como la que ofrezco en #lovetopía. Por supuesto, quienes me conocéis, podéis intuir que mis intentos siempre han perseguido ofrecer una propuesta con raíces bien profundas, para que no se tambalee, que admita un crecimiento rápido y que construya desde toda mi experiencia en la industria (y la tecnología) digital.

Con esta intención, con el objetivo de contrastar mi avance y exponerlo publicamente, he ofrecido diferentes aproximaciones en el tiempo. La primera fue en 2011 bajo el nombre de “El Arte de Emprender“; la segunda fue cuando monté TheAppSchool en 2012 y ofrecí mi aproximación con el nombre de “liderazgo innovador“; la tercera fue con la puesta en marcha startwith_US y utilicé el nombre de “liderazgo humano“; la cuarta y la última desde la tribuna de diferentes foros, públicos y privados, empresariales y académicos, bajo el nombre de “economía del corazón” o “emprender desde el corazón“. Por supuesto, todo mi aprendizaje lo he ido incorporando a mi labor como entrenador y formador de empresarios y emprendedores; y lo he ido abriendo a través de este blog (aquí un índice). De hecho, uno de los post más visitados es precisamente una propuesta incompleta de mis aproximaciones y propuestas: “Siete consejos claves para emprender diferente, emprender nuevo, emprender mejor”

Durante este camino de 7 años, me he expuesto a multitud de propuestas y alternativas. Me permito recrearme en aquellas, del ámbito de la empresa y de la economía, que me han resultado más impactantes, por diferentes y por inspiradores. Y reconozco que prácticamente, gracias a la grandeza y a la generosidad de sus impulsores, hoy en día todos ellos y ellas son grandes amigos con un lugar de privilegio en mi corazón. Aquí van:

• TejeRedes (con Cristián Figueroa)
• beIntuitive (con Vanessa Bejarano)
• Dragon Dreaming (con Johnny Azpilicueta)
• Asociación para la Economía del Bien Común (todo vosotr@s)
• OuiShare (todos vosotr@os)
• utopic_US (con Rafa de Ramón)
• Impact Hub (con Antonio González)
• Sociedad de las Indias Electrónicas (con David de Ugarte, Natalia Fernández y María Rodríguez)

De la misma manera, durante estos 7 años me he acercado a diferentes autores, a través de sus libros y propuestas online, para seguir explorando, configurando, validando y, en su caso, incorporando nomenclatura útil para mis reflexiones. Estos son los principales, aquellos que reconozco que más me han cautivado, más me han inspirado y más me han llevado a la reflexión:

• “The Human Element”, de Will Schutz
• “Presence”, “Theory-U”, “Leading from the Emerging Future” y “The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications”, de Otto Scharmer y el Presencing Institute;
• “The Ascenty of Humanity”, “Sacred Economy”, and “The More Beautiful World Our Hearts Know Is Possible”, de Charles Eiseinstein;
• “The Fifth Discipline“, de Peter M. Senge;
• “Peers, Inc“, de Robin Chase
• “Freedom, Inc“, de Brian M. Carney e Isaac Getz
• “Search Inside Yourself” y “Joy”, de Chade-Men Tan y el SIYLI
• “Conscious Capitalism“, de John Mackey y Raj Sisodia
• “Reinventing Organizations“, de Frederic Laloux

Todo esto para decir que ayer arranqué una quinta etapa en este camino. Recuperé la fórmula de “liderazgo humano” para integrarlo en las organizaciones turquesa de Laloux y en las empresas conscientes (de John Mackey). La formación que ofrecí fue de 4 horas, la organizó el Instituto del Talento de Valencia (¡gracias, Eva!) y la presenté como “Fundamentos del liderazgo en la organizaciones. Liderazgo humano y organizaciones turquesa”. ¡Feliz que estoy por acercarme, paso a paso, hacia las maneras y las fórmulas de #lovetopía!

Esta es la grabación que realicé de la clase, totalmente espontánea, por si consideras que puede ayudar:

A continuación el documento soporte que utilicé.

Empecemos por los aprendizajes fáciles a recordar:

• San Francisco es caro. Y digo caro, tan caro como que pretender “tomar algo de beber” son 10 dólares y “tomar algo de comer” son 20 dólares. ¿Un café? Te descuidas y son 10. ¿Una hamburguesa o una ensalada? Oh, twenty. Esto, que puede resultar fácil de entender, es literalmente el doble de lo que acostumbramos a pagar en España. Con la incomodidad y la confusión que supone.
• San Francisco curiosea y juega con el turista forastero para sacarle los dineros. Literalmente, ojo avizor. Mi relajación ha resultado en que pagué 69 dólares por la tarjeta de datos con ULTRA MOBILE cuando podría haber pagado 30 con T-MOBILE; pagué 39 dólares por una recarga de batería cuando en WallGreen la encontré a 19 dólares; y pagué 19 dólares por un conversor de enchufe de España a USA cuando en WallGreen estaba a 8,90 dólares.
• San Francisco está excesivamente entregada a AirBnB y otros mecanismos análogos de alquiler de habitaciones. Pensé que alquilaba habitación en una casa particular y resultó que alquilé habitación en una casa en la que todas las habitaciones estaban alquiladas. Claro que está bien que cada cual haga lo que considere, pero… la realidad es que si compartes casa con otros tres “invitados” y sólo hay un baño, pues el sentir de escasez y de competencia es tan inmediato como espontáneo e inconveniente.

Sigamos con el resto de aprendizajes que traigo:

• Utilizando Google Maps es extraordinariamente sencillo moverte por la ciudad, pero para utilizar Google Maps necesitas una buena conexión de datos y la mía, la de 69 dólares con ULTRA MOBILE, no ha resultado especialmente buena; tanto es así que en más de una situación me he sentido “ciego” de información (por extraño que parezca).
• Perder el pasaporte es algo que ocurre. Aún pienso en cómo lo he perdido yo y no acabo de encontrar una respuesta. Ahora sé que tengo la mochila (con el pasaporte dentro), ahora la busco y no la encuentro (con el pasaporte dentro).
• Confundir la hora de salida del avión es algo que ocurre. En mi cabeza, según mi lectura del itinerario de viaje que me envió Norwegian Airlines, viajaba a las 8 en punto. Además, de la visualización del viaje en Google Calendar, tenía muy claro que viajaba el miércoles por la mañana. Así dicho, pensé que viajaba el miércoles por la mañana a las 8 en punto. ¿Correcto? Pues no, la verdad es que con este pensar perdí el avión. El billete decía las 8.00 (en referencia amable a las 20.00 PM) y Google Calendar me ofrecía una vista de la agenda GMT+1 (o sea, Madrid), cuando yo estaba en GMT-8 (léase San Francisco). ¿La realidad? Que el avión salía 12 horas antes de lo que en todo momento pensé. Norwegian te avisa 3 horas antes de que el avión va a salir… y a mí me pilló, literalmente, cortándome el pelo en Chestnut Street, equipaje por hacer.

Aparcados estos aprendizajes, me apetece anotar algunos temas muy específicos que han captado mi atención y mi sentir de una manera muy marcada:

• La presencia de turistas (y fácilmente me incluyo aquí) es tan masiva que cualquier situación es marcadamente “turística” y elimina cualquier sentir de originalidad. Y aquí hago referencia tanto a contenido como a precios. Me resulta súper evidente que estamos provocando una “pandemia” con este turismo desenfrenado al que nos hemos entregado, pandemia que fácilmente reconozco en PRIMERA PERSONA en Venecia y Londres; en Madrid, Barcelona y Valencia; y ahora también en San Francisco.
• La ciudad está repleta de “homeless”, algo que me ha levantado un gran sentir de tristeza e impotencia. Y si digo repleta es porque en muchas situaciones, a simple vista, resultaba fácil identificar tres o cuatro personas en situaciones de mendicidad. En algunos lugares, como el Civic Center o Embarcadero, es sumamente fácil contar hasta 30 ó 40 personas que están sin techo, buscando cómo seguir sobreviviendo en la ciudad. Si ver a tanta gente en situación de pobreza es dura, reconozco que me ha resultado mucho más duro la indiferencia con la que la gran mayoría (incluido yo) obviamos cualquier situación de “fragilidad” humana (y soy generoso con los términos que utilizo).
•  Toda la zona del SOMA se ha convertido en un hervidero de veinteañeros, a cada cual más ingenuamente tecnológico y ambicioso, venidos de todos los rincones de este mundo nuestro. Pasear por allí es tan curioso como sorprendente. Escuchar las conversaciones, indiscreto como es (¡mis disculpas!), resulta en una manifestación de ingenuidad que me asusta tanto como me provoca sonrisas.

San Francisco es una gran ciudad. Regresar 15 años después ha sido una hermosa experiencia, aunque como experiencia ha sido abundante en sorpresas e inesperados. Aquí os he ofrecido algunos aprendizajes. Ojala os resulten útiles para vuestra siguiente visita.

El título de la jornada responde al convencimiento que albergo de que el único camino posible para que las empresas abracen la (r-)evolución digital en su estado actual, y lo hagan desde el éxito, pasa por ayudar a las personas que integran la empresa a avanzar en su transformación personal para, desde ahí, afrontar una transformación organizativa plena. Avanzar en este camino requiere , como primer paso necesario, desarrollar un liderazgo empresarial que combine la maestría en la innovación (reconocer la necesidad de cambio, construir visión de futuro, diseñar lo nuevo y abandonar lo viejo) con la maestría emocional (reconocer la respuesta emocional propia y de terceros como una fuente de información valiosa desde la que diseñar estrategias y enunciar planes que rebosen humanidad y acumulen, desde la aceptación, probabilidades de éxito).

A continuación ofrezco el documento de apoyo que utilicé. Espero os resulte de utilidad.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL, TRANSFORMACIÓN ORGANIZATIVA Y TRANSFORMACIÓN PERSONAL by Carlos Goga on Scribd